短期項目更為簡潔、更具有戰(zhàn)略價值。
1.2.3 利用外部資源。在合作開發(fā)中“參與比重(scope)”被用來衡量企業(yè)內(nèi)部研發(fā)在該產(chǎn)品全部研發(fā)活動中所占得比例，日本、歐洲、美國新車型的參與比重分別為57%、62%和66%，日本的新車型上市更快，說明一定程度外部合作有助于加快項目進程。[3]外部資源有人力、物力，合作形式有轉(zhuǎn)包、外協(xié)、租借三種。
2 最高管理者與研發(fā)
索尼公司主席兼首席執(zhí)行官(CEO)盛田昭夫(Akio Morita)指出：“無論在世界的任何地方，未來成功的關(guān)鍵都是技術(shù)管理”，“在索尼我們有所有最高執(zhí)行官和部門領(lǐng)導參加的月度研發(fā)報告會?！盵4]隨著“技術(shù)時代的到來，技術(shù)和技術(shù)管理正在成為一般管理的一部分?！盵5]因此，最高管理者需要重新思考對研發(fā)的管理。
最高管理者需要通過項目分析選擇、資源安排、測量檢討、激勵將宏觀的企業(yè)戰(zhàn)略與具體的研發(fā)工作聯(lián)系起來，這樣既確保研發(fā)活動對戰(zhàn)略的支持，又使研發(fā)人員對項目與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系有清晰的認識。只有當項目與業(yè)務成功之間存在著清晰、一致的明顯聯(lián)系，研發(fā)才會快速、有效地進行[6]。
項目的選擇包括項目的數(shù)量、優(yōu)先級的確定。數(shù)量的多少主要取決于企業(yè)當前的資源狀況，優(yōu)先級的確定主要取項目對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)影響的程度。最高管理者的參與，可以排除個人和部門好惡的影響，保證項目與戰(zhàn)略一致性，實現(xiàn)整體效用。
資源安排主要是人力資源、物質(zhì)資源、資金資源的安排。由于研發(fā)資源的需求存在波動性和一定程度的不確定性，而資源多為其他部門日常工作占用，因此資源調(diào)配是最高領(lǐng)導者責無旁貸的重要工作，因為“研究、業(yè)務計劃與營銷之間的相互作用一定是強制性的。它不會簡單自然地發(fā)生。”[7]
由于研發(fā)對經(jīng)營的重要性和研發(fā)固有的風險、不確定性，研發(fā)過程中無論專項檢討會議和還是定期檢討會議都是重要的。在這一過程中，重大的研發(fā)障礙、技術(shù)路線變更、外部技術(shù)引入、專項硬件投入、市場變化或階段性目標實現(xiàn)都需要通過會議的形式溝通與交流，最高管理者的參與有助于最終決策的盡快形成，并使研發(fā)人員繼續(xù)保持“重要”、“緊迫”的工作意識。
對研發(fā)績效的測量依據(jù)不是項目成敗的結(jié)果，而是研發(fā)計劃中所做承諾的實踐情況。研發(fā)項目的每一步推進都以不確定性減少或不確定性轉(zhuǎn)化為可以描述的風險或風險歸結(jié)為穩(wěn)定的常規(guī)部分為表征。在這一過程中，任何一個方面的推進都應予以相應的激勵，這有助于工作持續(xù)不斷深入，也符合循序漸進的認識規(guī)律。
由于在管理科學與自然科學兩條互不相同的鴻溝之間，有時可能是敵視和不喜歡，但大多數(shù)情況下是缺乏理解”，因此最高領(lǐng)導者的主導、相關(guān)部門的參與對研發(fā)工作的積極意義無論怎么評價都不過分。
3 關(guān)于不確定性與風險
在項目的選擇及研發(fā)的過程中，經(jīng)常會使用“不確定性”和“風險”兩個概念，由于習慣和認知的不同常導致誤解，這種對術(shù)語缺乏共同的理解，妨礙了對項目深入的探討，也易導致決策失誤。
風險與不確定性之間的關(guān)系存在兩種看法。一種觀點認為，風險就是不確定性，是指事件最終結(jié)果的多種可能，且無法預知多種可能的大小及概率。另一種觀點認為，兩者有本質(zhì)區(qū)別，風險指能夠預知最終可能的狀態(tài)，并且可以根據(jù)經(jīng)驗知識或歷史數(shù)據(jù)比較準確地預知狀態(tài)出現(xiàn)的可能性的大小，及整個事件的概率分布;在不確定性的狀態(tài)下，是不能預知事件最終結(jié)果的可能狀態(tài)及相應的可能性大小及概率分布，兩者的差別在于能否預知事件發(fā)生最終結(jié)果的概率分布。在有關(guān)研發(fā)的文獻資料中多數(shù)采用第二種觀點，主要是為了有層次地分析問題，區(qū)分問題的難易程度。
以開發(fā)一個