調(diào)查的結(jié)果為18%)，而與印度相比，對比更加明顯，印度CEO中有32%的受訪者關(guān)注于根本性的產(chǎn)品變革。激烈的競爭和生存的壓力使得中國企業(yè)更關(guān)注價格競爭而非產(chǎn)品的差異化。中國公司傳統(tǒng)上更注重在全球低端市場求勝，在低端市場中低價格比產(chǎn)品差異化更為重要。另外，產(chǎn)品的低利潤率限制了對高成本基礎(chǔ)性研究的投資。面對來自跨國公司和成本更低的新興市場的競爭，中國企業(yè)必須為中國客戶或者國際化的客戶提供更高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，他們需要進行不同形式的產(chǎn)品創(chuàng)新。內(nèi)部管理問題是產(chǎn)品創(chuàng)新的關(guān)鍵障礙，表面上看，的確有一些宏觀的因素阻礙了中國企業(yè)的創(chuàng)新投入。最常見的問題是缺少合適的人才、知識產(chǎn)權(quán)保護不力以及缺乏將創(chuàng)新思想和發(fā)明從學(xué)術(shù)機構(gòu)到企業(yè)進行有效的轉(zhuǎn)化和商業(yè)化的機制。但是，中國的CEO們告訴我們，內(nèi)部管理的挑戰(zhàn)才是當(dāng)前產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的關(guān)鍵障礙。
我們將企業(yè)關(guān)鍵的內(nèi)部管理挑戰(zhàn)分為三類：戰(zhàn)略與管理、組織與人、流程與技術(shù)。
挑戰(zhàn)1：戰(zhàn)略與管理
中國企業(yè)的一大優(yōu)勢在于它們身處高速成長的市場。但是，如果始終滿足于用現(xiàn)有的產(chǎn)品來獲取更大市場份額，而沒有關(guān)注長期的方向和戰(zhàn)略，那么企業(yè)的優(yōu)勢就會大打折扣。盡管對現(xiàn)有產(chǎn)品進行小幅修改和升級可以保證短期的收益，但是，只有基于對市場發(fā)展和客戶需求的理解而尋求重大產(chǎn)品突破，才是企業(yè)在長久征途中取勝的前提。
許多中國企業(yè)在分析未來市場的發(fā)展趨勢時，多采用“憑直覺”的主觀方式，而不是遵循正規(guī)的流程——通過搜集市場和客戶信息——來確定產(chǎn)品開發(fā)的重點領(lǐng)域。通常情況下，投資新產(chǎn)品或者產(chǎn)品線的決策可能僅僅是應(yīng)對競爭對手的一種自衛(wèi)行為。這種缺乏正規(guī)流程和整體規(guī)劃的做法后患無窮。在對產(chǎn)品或者項目的收入、利潤目標(biāo)沒有清晰的戰(zhàn)略意圖時就進行業(yè)務(wù)規(guī)劃或決策，其結(jié)果呢?由于產(chǎn)品組合范圍太寬并且彼此差異太大造成推廣和管理的成本過高，或者新產(chǎn)品上市后市場反饋冷淡。
中國企業(yè)還需要面對這樣一個問題，即目前國內(nèi)缺乏產(chǎn)品孵化機制以將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化到實際應(yīng)用和新產(chǎn)品中。一個經(jīng)常被提到的原因是，中國的管理體系通常根據(jù)短期的績效來獎勵企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，而沒有考慮管理者對于企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生的價值。許多公司還缺少必要的管理機制，以篩選、試驗、投資并確定一個新業(yè)務(wù)的未來走向，因為他們沒有認識到“新業(yè)務(wù)”需要與“日常業(yè)務(wù)”分別管理和衡量，包括采用不同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對它們進行評價。在新業(yè)務(wù)還沒有機會嘗試成功之前過早地中止它們，其結(jié)果和沒能及時結(jié)束不成功的項目一樣糟糕。
挑戰(zhàn)2：組織與人
人是創(chuàng)新的核心。只有把具有適當(dāng)?shù)闹R技能、能力以及文化背景的個體組成一個團隊，企業(yè)才能獲得成功創(chuàng)新的力量。中國的CEO們已經(jīng)認識到“人”的重要性，不過他們依然認為“人”的問題是企業(yè)創(chuàng)新所面臨的關(guān)鍵內(nèi)部障礙：企業(yè)的專業(yè)人員普遍缺乏適當(dāng)?shù)慕逃尘凹芭嘤?xùn)經(jīng)驗;企業(yè)中技能和經(jīng)驗兼?zhèn)?、能夠推動產(chǎn)品創(chuàng)新的人才相當(dāng)匱乏;由于缺少支持創(chuàng)新的文化氛圍，企業(yè)員工的創(chuàng)新潛力受到了限制。
建立創(chuàng)新文化不僅要高層管理人員定義創(chuàng)新行為，鼓勵“團隊協(xié)作”和“創(chuàng)意的自由流動”，還需要相應(yīng)的管理實踐和流程，以及配套的激勵機制與創(chuàng)新文化保持一致。我們發(fā)現(xiàn)，一些中國公司難以將個體行為與公司整體創(chuàng)新目標(biāo)結(jié)合在一起，所以難以形成鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化，員工的創(chuàng)新行為也得不到保護。一些公司陷入了“創(chuàng)新指標(biāo)”的陷阱，過多的評估和測量創(chuàng)新的指標(biāo)成為企業(yè)沉重的管理負擔(dān)，沒有什么實際的成效。與此相反，有的公司對產(chǎn)品創(chuàng)新的種種努力缺乏正規(guī)的評估手段。考慮到一些公司每年將銷售收入的10%投入到研發(fā)當(dāng)中，企業(yè)不對創(chuàng)新成果進行評估是