激勵體系以鼓勵并強化員工的行為。
3M是一家以推動和激勵創(chuàng)新文化而聞名的公司。3M公司允許研究人員用他們15%的工作時間從事個人感興趣的研究項目，并且不給他們?nèi)魏沃甘竞拖拗?。這項“百分之十五”政策強化了“失敗是成功之母”的理念。3M還通過一套獨特的激勵體系來鼓勵創(chuàng)新，這套激勵體系與產(chǎn)品的市場價值緊密相關(guān)。例如，當(dāng)一個初級研究人員的創(chuàng)新產(chǎn)品走上市場的時候，他就可能獲得晉升。之后在一些關(guān)鍵節(jié)點還會有晉升的機會，例如當(dāng)他的創(chuàng)新產(chǎn)品銷量超過1000萬美元和2000萬美元的時候。一旦銷售額超過5億美元，這位研究人員就將會被任命為一個新產(chǎn)品部門的開發(fā)經(jīng)理。
整合六項創(chuàng)新修煉
具備多種創(chuàng)新能力的企業(yè)能夠互相強化各項能力而擴大總的收益。
例如，朗盛中國是一家化學(xué)制品生產(chǎn)商，它試圖通過利用多種產(chǎn)品創(chuàng)新的能力組合與已經(jīng)樹立起市場領(lǐng)先地位的企業(yè)(例如，杜邦和陶氏化學(xué)公司)進行競爭以獲得市場份額。朗盛一直強調(diào)并且整合一些概念，例如用嚴(yán)格的研發(fā)管道管理方式來縮短進入市場的時間并且降低風(fēng)險。不同的部門(例如市場部、質(zhì)量管理部門、環(huán)境安全部門等)組成一個產(chǎn)品核心小組，對項目各個特定的方面進行評估，并按照一套非常明確的標(biāo)準(zhǔn)來判斷每一個監(jiān)測點上的產(chǎn)品安全和項目進展，從而決定是否能夠進入下一個階段。朗盛中國還利用亞太地區(qū)的技術(shù)中心來收集和反饋市場及客戶信息以制定市場規(guī)劃，這個技術(shù)中心與客戶和銷售部門保持著定期的聯(lián)系。朗盛中國利用這些信息來決定是否開發(fā)新產(chǎn)品、調(diào)整現(xiàn)有化學(xué)產(chǎn)品的配方或者對產(chǎn)品線進行更大的調(diào)整。朗盛中國還與中國及全球領(lǐng)先的學(xué)術(shù)機構(gòu)協(xié)作，獲取行業(yè)洞察，促成新創(chuàng)意和新技術(shù)。通過建立多種產(chǎn)品創(chuàng)新能力，朗盛中國大大降低了產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險，并縮短了產(chǎn)品開發(fā)周期——通常在化學(xué)行業(yè)平均開發(fā)時間為5年至10年， 并且成功地向已經(jīng)在中國市場上建立領(lǐng)先地位的競爭對手發(fā)起挑戰(zhàn)。
因此，企業(yè)需要采用一套全面的管理框架來利用前文闡述的六項能力以實現(xiàn)高效的產(chǎn)品創(chuàng)新管理。我們提出一個管理框架(參見圖6)，并融入了中國以及全球客戶在成功實施后得到的最佳實踐及經(jīng)驗教訓(xùn)。
首先是整合產(chǎn)品開發(fā)。整合產(chǎn)品開發(fā)(Integrated Product Developmet，簡稱IPD)是一套用來優(yōu)化成功的產(chǎn)品開發(fā)和交付的管理系統(tǒng)。在中國這樣的競爭性市場，通過實施IPD縮短產(chǎn)品進入市場的時間是在短期內(nèi)提升競爭能力和利潤水平的一個主要方式。不少企業(yè)把實施IPD獲得的“速勝”收益用于投資更多戰(zhàn)略性、長期性的產(chǎn)品創(chuàng)新改進項目。
其次是業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃。在實施IPD以后，企業(yè)縮短了研發(fā)管道里現(xiàn)有產(chǎn)品進入市場的時間并從中獲益，此后他們所面臨的挑戰(zhàn)通常會是：怎樣更加有效地推出這些創(chuàng)新的產(chǎn)品，充分挖掘其中的商業(yè)價值。這時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃，中國公司也不例外。通過業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃，企業(yè)可以深入分析市場并發(fā)展市場聚焦戰(zhàn)略。如果中國公司改變現(xiàn)行做法，轉(zhuǎn)而采用更加規(guī)范的、經(jīng)過驗證的方法來進行業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的規(guī)劃，就會獲得顯著的收益。
第三是新興商業(yè)機遇。上述兩個段落強調(diào)了如何更好地抓住現(xiàn)有的機遇，然而企業(yè)面臨的更大的挑戰(zhàn)是，如何持續(xù)地搜尋、建立并且管理全新的產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)以點燃增長的引擎。在確定了商業(yè)機遇之后，包括中國公司在內(nèi)的很多公司都犯了一個共同的錯誤，那就是采用現(xiàn)有的文化、系統(tǒng)和流程來管理那些新的商業(yè)機遇。這樣做的結(jié)果常常是，產(chǎn)品創(chuàng)意還沒有得到機會證明其價值便被扼殺，例如，因為它們在早期沒有達到預(yù)期的利潤或者銷售額。
第四是研究/技術(shù)管理?；陂L期的戰(zhàn)略性的考慮，企業(yè)需要了解