如何進行流程設計
流程設計與流程圖的功用
當機器動作出現(xiàn)故障時，先得找出是哪里出了問題，然后將故障排除，恢復正常運作，必須先找出問題的所在，才能設法解決。相信讀者都有使有復印機的經(jīng)驗，最令人討厭的莫過于卡紙，比較好的復印機為了協(xié)助使用者主即排除故障，避免對工作造成影響，會在復印機的顯不器上標明卡紙的位置，告訴使用者應打開機器的哪一部分以便抽出紙張，更好的復印機還會顯不步驟，指示人員如何操作。
同樣，當企業(yè)遇到問題時，必須先顯示其位置，進一步分析問題的原因，才能找出解決問題的方法，進而加以防范，以客戶抱怨為例，一家公司的總經(jīng)理先得問清楚客戶訂單已執(zhí)行到試產(chǎn)階段進度中斷的原因是部分新料件尚未完成確認手續(xù)，導致無法在整合制造信息系統(tǒng)(CIM)上設定插件作業(yè)，找到問題之后總經(jīng)理會指示各部門以最快的速度完成新料年的審核及確認手續(xù)，同時協(xié)調(diào)制造部門的調(diào)整作業(yè)時程，優(yōu)先處理客戶訂單的生產(chǎn)與交件，以挽回客戶對公司的信任，是時避免因逾期而受罰。在解決問題的過程中，必須有流程圖標明訂單進度的位置以及后續(xù)還有哪些工作項目，總經(jīng)理才能判斷問題該如何解決，從這里讀者們可以了解到流程圖對于問題解決的重要性。
企業(yè)是由個體組成的，每一項作業(yè)都需有人員負責，負責的人員當然應了解其工作執(zhí)行的過程及情形，只是這樣的認知必須透過標準化的方式表達，使其他人員也能獲得一致的了解，國在企業(yè)里容易出問題的地方，往往是不同人員前后工作的交接點，而不是在單一人員執(zhí)行的范圍，舉例來說，研發(fā)部門的助理當然了解該單位所負責產(chǎn)品設計的作業(yè)順序，然而在設計圖會簽的部分，其認知僅止于應將設計圖交付審查的單位，并不清楚審查單位接下來會如何處理，這種情況導致助理將設計圖交給審查單位之后，無法得知審查作業(yè)執(zhí)行的情況，也無法掌控設計審查完畢數(shù)據(jù)回傳的時間，這往往是企業(yè)無法掌控進度的最大原因。
前面本書曾舉例說明企業(yè)四種不同階層人員負責的作業(yè)流程，在每個階層中，由于作業(yè)范圍的限制，與其他階層只是透過單點聯(lián)結(jié)，例如集團負責人對于旗下各公司營業(yè)活動的接觸，主要透過各公司的總經(jīng)理，因而對于作業(yè)流程的認知都是總經(jīng)理的層級以上，對總經(jīng)理以下各部門主管作業(yè)情形及工作內(nèi)容了解有限，就好像手上握的是整片拼圖中的一小塊。
另一方面層級愈往下，單位愈多而分工愈細，作業(yè)的范圍愈小，好比透過顯微鏡觀察企業(yè)活動的情形，由于視野的狹窄，跨部門的溝通更加困難，下列現(xiàn)象的企業(yè)中司空見慣：
*不清楚其他部門作業(yè)的情形與進度
*無法得知前工序工作何時完成，以安排自己的工作時程。
*無法明確指出問題的位置以及問題與前后作業(yè)項目的關(guān)系。
*無法分析作業(yè)效率不彰的原因，流程改善不知從何做起。
一般臺灣的企業(yè)比較少在規(guī)定制式的作業(yè)流程上下工夫，加上很多公司都是實行師徒制的訓練方式，遇到的情形更加嚴重，部門間彼此在溝通問題是，甚至出現(xiàn)雞同鴨講的情形，此時，就必須繪制讓所有人都有共同認知標準的流程圖。
流程圖的功能，在于運用一致的方法，呈現(xiàn)企業(yè)的全貌，作為工作執(zhí)行、部門溝通、進度追蹤、問題尋找以及構(gòu)思解決方案的依據(jù)。流程圖對于企業(yè)，就像是內(nèi)科大夫的聽診器、骨科醫(yī)師的X光片、心臟醫(yī)師的心電圖、中醫(yī)師的把脈，是企業(yè)解決動作問題的基礎(chǔ)。
為什么大多數(shù)的公司不繪制流程圖
根據(jù)我們過去的項目經(jīng)驗，大部分的公司之所以沒有繪制流程圖的由于下列原因：
1 企業(yè)并非以流程來劃分組織架構(gòu)
大部分的企業(yè)以功能作為部門劃分的依據(jù)，這個觀念來自于專業(yè)分工，這是由美國知名的企業(yè)家兼