現(xiàn)有的定期報(bào)表改為項(xiàng)目部報(bào)表，經(jīng)營(yíng)部門(mén)會(huì)同生產(chǎn)部門(mén)審核，經(jīng)理室批準(zhǔn)后，送達(dá)財(cái)務(wù)部門(mén)作為資金支付依據(jù)。
強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)配合，落實(shí)責(zé)任制度
強(qiáng)化各級(jí)成本控制責(zé)任中心，強(qiáng)調(diào)成本責(zé)任，即誰(shuí)對(duì)成本支出負(fù)責(zé)，突出的是成本的責(zé)、權(quán)、利。因此，建立責(zé)任中心就成為責(zé)任會(huì)計(jì)的首要問(wèn)題。責(zé)任會(huì)計(jì)將責(zé)任中心劃分為成本（費(fèi)用）中心、利潤(rùn)中心和投資中心。責(zé)任中心就施工企業(yè)的現(xiàn)狀，應(yīng)劃分為決策層、管理層、作業(yè)層三級(jí)機(jī)構(gòu)。決策層為投資中心，應(yīng)擁有較大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，它既對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)又對(duì)投資收益負(fù)責(zé)；管理層應(yīng)為利潤(rùn)中心，它既對(duì)收入負(fù)責(zé)又對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)；作業(yè)層為完全成本中心，它僅對(duì)成本負(fù)責(zé)。因此，決策層控制的重點(diǎn)應(yīng)在工程任務(wù)的承攬和工程任務(wù)的發(fā)包上，管理層控制的重點(diǎn)在驗(yàn)工收入，作業(yè)層控制的重點(diǎn)應(yīng)在成本方面。因此，單就成本的責(zé)任中心來(lái)講，應(yīng)建立管理層—項(xiàng)目部—班組—個(gè)人四級(jí)成本中心，也可直接建立項(xiàng)目部—班組—個(gè)人三級(jí)成本中心；決策層、管理層內(nèi)部應(yīng)建立管理部門(mén)—管理人員二級(jí)成本中心。隨著各級(jí)責(zé)任中心的確定，應(yīng)對(duì)既有的施工組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，整合與責(zé)任中心相配套的施工組織管理機(jī)構(gòu)，對(duì)各自的功能進(jìn)行劃定，確定各自控制成本的范圍和內(nèi)容，由決策層測(cè)定各責(zé)任中心支出的最高限額，并簽訂經(jīng)濟(jì)承包合同，使成本的責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。
完善成本控制，優(yōu)化財(cái)務(wù)體系
財(cái)務(wù)核算體系的建立是以施工機(jī)構(gòu)的組織形式和賦予各級(jí)的功能為基礎(chǔ)的。一般應(yīng)建立決策層—管理層—作業(yè)層—作業(yè)班組的施工組織管理體系。在確立決策層為法人企業(yè)并取得法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照的基礎(chǔ)上，應(yīng)讓各管理層成為一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，使其成為一個(gè)企業(yè)內(nèi)部相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，以利于調(diào)動(dòng)各自的積極性。決策層應(yīng)建立工程承發(fā)包中心，制定企業(yè)內(nèi)部定額和單價(jià)，建立內(nèi)部統(tǒng)一的消耗、考核標(biāo)準(zhǔn)。各管理層應(yīng)定期編制驗(yàn)工預(yù)算、結(jié)算工程收入、工程成本和財(cái)務(wù)決算報(bào)告；作業(yè)層按內(nèi)部責(zé)任成本單價(jià)編制成本計(jì)劃，定期向管理層結(jié)算內(nèi)部責(zé)任成本收入，編制責(zé)任成本報(bào)告。
決策層、管理層、作業(yè)層各司其職，財(cái)務(wù)管理與成本核算相對(duì)分離。決策層負(fù)責(zé)建立財(cái)務(wù)管理和成本核算體系，制定規(guī)章制度；管理層執(zhí)行決策層的各種規(guī)定，進(jìn)行成本的全部收支核算；作業(yè)層只進(jìn)行責(zé)任成本的核算。內(nèi)部建立收支兩條線(xiàn)，實(shí)施驗(yàn)工計(jì)價(jià)收入與成本支出分離的財(cái)務(wù)核算體制，對(duì)外驗(yàn)工收入及資金收取全部由決策層負(fù)責(zé)，管理層向決策層進(jìn)行預(yù)算驗(yàn)工，進(jìn)行工程成本的核算。決策層建立和完善內(nèi)部生產(chǎn)要素市場(chǎng)，健全內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格體系，按施工組織設(shè)計(jì)配置生產(chǎn)要素，按責(zé)任成本的管理辦法測(cè)算各種成本，完善內(nèi)部承包，定期結(jié)算收入。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)作業(yè)層成本的監(jiān)管，一旦發(fā)現(xiàn)內(nèi)部虧損，及時(shí)查找原因并予以糾正。
清理不良資產(chǎn)，改善管理效能
在現(xiàn)實(shí)中，壞賬損失成本有成為最大應(yīng)收賬款持有成本，因此施工企業(yè)必須盡最大努力防范壞賬損失的產(chǎn)生。從壞賬損失的性質(zhì)來(lái)看，其屬于變動(dòng)成本類(lèi)別，即壞賬損失成本與應(yīng)收賬款的數(shù)量成正比，應(yīng)收賬款數(shù)額越大，壞賬損失數(shù)額可能越大，反之則會(huì)較小。應(yīng)收賬款管理不善，會(huì)降低資金使用效率，使企業(yè)效益下降；應(yīng)收款的大量存在，虛增了賬面上的收入，在一定程度上夸大了經(jīng)營(yíng)成果，增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)成本；反而使企業(yè)不得不運(yùn)用有限的流動(dòng)資金來(lái)墊付各種稅金和費(fèi)用，加速了企業(yè)的現(xiàn)金流出。
對(duì)歷史遺留的呆賬壞賬，應(yīng)組織清查核實(shí)，及時(shí)報(bào)批處理。加強(qiáng)原材料、周轉(zhuǎn)材料的管理，制定合理的庫(kù)存量，防止停工待料，避免庫(kù)存過(guò)多占用較多的流動(dòng)資金和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。對(duì)建設(shè)單位、發(fā)包方代扣代繳稅款的工程，經(jīng)辦人員要積極催要代扣代繳的完稅憑證，避免發(fā)生由于拿不到稅票，應(yīng)收賬款長(zhǎng)