概要：在實踐中，很多企業(yè)的績效管理制度主要關(guān)注如何提高組織績效，績效管理循環(huán)圍繞公司/部門/團隊KPI或為了實現(xiàn)KPI的關(guān)鍵任務進行。績效考核環(huán)節(jié)，也主要以公司和部門/團隊目標是否實現(xiàn)為衡量標準。這樣的績效管理制度往往忽略了員工在績效創(chuàng)造過程中的個人發(fā)展需要。同時，很多企業(yè)雖然非常關(guān)注研發(fā)人員的個人發(fā)展，制定了員工培養(yǎng)和發(fā)展計劃，但卻沒有和績效管理制度有機結(jié)合，導致員工發(fā)展計劃很難落地。本文探討如何將員工能力管理和績效管理體系結(jié)合起來，讓員工能力提高成為績效管理的重要內(nèi)容，使組織在實現(xiàn)其業(yè)務目標的同時，員工能力得到提升，保證企業(yè)人才梯隊建設和長期發(fā)展。
在實際工作中，研發(fā)部門的績效管理往往會有下面這些抱怨。
“我們每年的績效考核都千篇一律。首先我的上級告訴我過去一年的表現(xiàn)不錯，表揚我兩句，然后話鋒一轉(zhuǎn)，說我這段時間好有很多事情沒有做好。如果在工作期間他注意到這些問題并及時告訴我，我不會介意在年終評估時聽到批評。事實上，在這次績效評估之前他就知道了這些問題，但是他卻不告訴我。如果他告訴我，我可以做一些補救，不足以出現(xiàn)目前績效考核結(jié)果不佳的情況。我認為這些是上級造成的……”
“我不知道我的工作是什么，計劃總是趕不上變化。今天讓我做新產(chǎn)品開發(fā)，第二天讓我某個技術(shù)攻關(guān)，一周以后有讓我解決一個售后服務中的問題!我非常擔心我這個季度的績效考核，也不知道我自己應當往哪個方向發(fā)展?！?/P>
“盡管這兒付給我很高的工資，但我在這兒已經(jīng)走到頭了。CEO常常和我討論我所服務的8個部門的工作，但他從不想討論我的成長需要。我們談的所有一切就是“數(shù)字”問題。因為我是一個技術(shù)專家，被任命為副總裁。我不得不學習做好高級管理者的崗位。當我請求CEO給我一些幫助和指導時，他卻總是很忙。也許他認為我的需要恰恰不是他所關(guān)心的問題吧?！?/P>
“因為我工作努力，績效也不錯，上級不斷給我新的有挑戰(zhàn)性的任務，我也樂意承擔這些任務。但是我自己明顯感覺完成任務越來越吃力，現(xiàn)在技術(shù)發(fā)展越來越快，我希望自己能不斷接觸新東西提高自己的水平，但主管從來不給我提這樣的機會……”
“我們公司制定了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，但是日常工作還是圍繞公司的產(chǎn)品開發(fā)項目進行，項目做了很多，但是感覺自己進步不快。”
這是對話相信在很多企業(yè)的研發(fā)績效管理(或績效考核)工作中常常遇到。上級和下級都圍繞公司目標在努力，整個公司都是“以結(jié)果為導向”，公司年度目標也完成也不錯。但員工還是心里感覺不踏實，滿意度不高，抱怨不斷。這是為什么呢?
這幾段話的共同特點就是，所有的上級在工作中都是以公司/部門/團隊的“績效目標”為中心，忽略了員工的發(fā)展。導致的結(jié)果是，組織的績效目標達到了，但員工的需求被忽視了。長此以往，這些“高績效”的員工如果在組織中不能實現(xiàn)能力提升，就無法持續(xù)為公司創(chuàng)造高價值，公司的長期發(fā)展將會受到限制。當外部出現(xiàn)更好的機會時，這些員工就可能會選擇離開。外部機會不一定就是有更高的薪酬待遇，可能的原因是其它公司提供了更好的個人發(fā)展機會。
某企業(yè)的一個硬件開發(fā)人員，在國企工作8年，項目經(jīng)驗相當豐富，受聘加入華為公司，經(jīng)過一段時間后，他發(fā)現(xiàn)，在這個國企工作8年的能力提升，還不如在華為1年的新員工。因為華為在重視績效的同時，注重員工能力培養(yǎng)(當然，有一些列的方法)，并且將兩者進行緊密結(jié)合。這說明什么?具有同樣知識和技能基礎(chǔ)的員工，即便有同樣的項目實踐經(jīng)驗和成果，在不同的企業(yè)環(huán)境中能力提升的速度大不相同。
1. “傳統(tǒng)”研發(fā)績效管理關(guān)注組織目標，忽視員工個人需求
績效管理一直