是企業(yè)管理中的一個(gè)難題。 在《世界經(jīng)理人》雜志組織的一個(gè)針對(duì)企業(yè)總經(jīng)理的調(diào)查中，績(jī)效管理和員工激勵(lì)是位列第一和第二的最關(guān)注并最難解決的管理問(wèn)題，研發(fā)績(jī)效管理更是難中之難。主要原因在于研發(fā)存在很大不確定性，需要跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，過(guò)程和結(jié)果都存在不確定性。
對(duì)于績(jī)效和績(jī)效管理，不同的企業(yè)有不同的理解，不同的理解產(chǎn)生出不同的績(jī)效管理實(shí)踐。大多數(shù)企業(yè)將績(jī)效定義為最終可量化的結(jié)果，比如銷(xiāo)售額、產(chǎn)品毛利、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)量等等，在這樣的定義下，績(jī)效管理很自然就被定義為對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的量化管理，將績(jī)效管理和過(guò)程量化、結(jié)果量化以及量化管理等同起來(lái)。最終，績(jī)效管理被等同于績(jī)效考核，推行績(jī)效管理就等同于推行績(jī)效考核。當(dāng)上下級(jí)，尤其是上級(jí)的努力方向圍繞量化結(jié)果進(jìn)行，文章開(kāi)頭一些案例所展示的問(wèn)題就出現(xiàn)了。
無(wú)論如何定義績(jī)效管理，一般都對(duì)績(jī)效管理的目的是提高績(jī)效這點(diǎn)沒(méi)有異議。在這個(gè)目的導(dǎo)引下，我們認(rèn)為績(jī)效管理有兩層含義，首先，從宏觀(guān)上，績(jī)效管理是將公司的使命、愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略、資源、日常運(yùn)作結(jié)合在一起的完整的管理體系，這個(gè)管理體系主要靠經(jīng)過(guò)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的KRA/KPI管理表來(lái)實(shí)現(xiàn)。第二，從微觀(guān)上，績(jī)效管理是上下級(jí)之間就下級(jí)的目標(biāo)以及如何達(dá)成目標(biāo)形成共識(shí)，并促成員工成功達(dá)到目標(biāo)的管理方法，主要通過(guò)績(jī)效管理循環(huán)來(lái)實(shí)現(xiàn)。
一般說(shuō)來(lái)，績(jī)效管理循環(huán)包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)。在實(shí)際操作過(guò)程中，除了上面提到的將這四個(gè)循環(huán)簡(jiǎn)化為績(jī)效考核外。還存在這樣的問(wèn)題：
1.績(jī)效計(jì)劃的制定主要針對(duì)公司的目標(biāo)，忽視員工能力發(fā)展要求。雖然我們強(qiáng)調(diào)，目標(biāo)的制定要全面，可以參照平衡計(jì)分卡的思想(或者從達(dá)成公司目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA的角度)，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)四個(gè)維度來(lái)確定績(jī)效目標(biāo)。但是往往在操作過(guò)程中側(cè)重前面兩個(gè)或三個(gè)指標(biāo)，忽視成長(zhǎng)學(xué)習(xí)目標(biāo)，或者沒(méi)有將成長(zhǎng)學(xué)習(xí)目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)員工的成長(zhǎng)目標(biāo)。如果績(jī)效計(jì)劃中沒(méi)有相關(guān)的員工成長(zhǎng)目標(biāo)和計(jì)劃，在績(jī)效輔導(dǎo)階段自然會(huì)忽視員工能力提高，在績(jī)效考核階段再談員工能力成長(zhǎng)就顯得空洞，在結(jié)果應(yīng)用階段考慮員工成長(zhǎng)更加不可能。
2.企業(yè)沒(méi)有規(guī)范的能力評(píng)價(jià)體系或者任職資格體系是另外一個(gè)原因。即便有的企業(yè)關(guān)注學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，但是沒(méi)有制度、流程和組織保障，在公司業(yè)務(wù)、目標(biāo)或者眼前生存壓力下，往往將員工能力發(fā)展目標(biāo)忽略。
傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系建立在組織的職位和流程要求基礎(chǔ)上，側(cè)重點(diǎn)是保證員工在績(jī)效考核期間完成上下級(jí)溝通達(dá)成共識(shí)的績(jī)效目標(biāo)。這樣的目標(biāo)主要保證組織當(dāng)前的成功。上下級(jí)主要的工作是圍繞組織目標(biāo)進(jìn)行。和傳統(tǒng)的績(jī)效管理相對(duì)應(yīng)的人力資源體系，以組織和崗位為核心。把具備一定能力的員工放到現(xiàn)有組織的某個(gè)崗位上，并要求其取得某種目標(biāo)和業(yè)績(jī)，是人力資源管理的主線(xiàn)，具體表現(xiàn)就是人員招聘、甄選、培養(yǎng)、績(jī)效管理、薪酬管理等。這條主線(xiàn)以“目標(biāo)”、“崗位”和“工作”為核心，忽視了做為人的員工的需求。不利于員工的培養(yǎng)和職業(yè)規(guī)劃;不利于企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè);不利于公司長(zhǎng)期績(jī)效的達(dá)成。
其中隱藏的另外一個(gè)假設(shè)是，在日常工作實(shí)踐中，員工的能力會(huì)自然提高，無(wú)須另外投入資源來(lái)進(jìn)行員工能力的管理。
2. 通過(guò)能力管理滿(mǎn)足組織的長(zhǎng)期發(fā)展和個(gè)人成長(zhǎng)需要
為了保證組織在快速變化的外部環(huán)境中取得長(zhǎng)期成功，需要在各個(gè)層次上有符合要求的員工。當(dāng)組織發(fā)展、業(yè)務(wù)越來(lái)越復(fù)雜之后，要有足夠的人才充實(shí)到各個(gè)崗位，尤其是要求更高的崗位。在外部人力資源不能滿(mǎn)足企業(yè)高速發(fā)展需要的條件下(在中國(guó)目前的環(huán)境下，企業(yè)“空降兵”成功的概率較小)，必需要求企業(yè)建立一套研發(fā)人員能