參與了一段時(shí)間的產(chǎn)品管理實(shí)踐，我不得不想把“產(chǎn)品管理做好流程和規(guī)范控制”提上思考議程，因?yàn)槲矣X得很有必要，究其原因：一、可以強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品管理的過(guò)程控制;二、可以強(qiáng)制產(chǎn)品管理的質(zhì)量控制;最后能保證，如期、質(zhì)量、合適的階段性的項(xiàng)目完成。如果這些都控制不好，保證不了，那自然整個(gè)項(xiàng)目、產(chǎn)品的工期、完成度、質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)推進(jìn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等相關(guān)的問題都得不到保障。就像“誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪一樣”，到底“誰(shuí)是罪人誰(shuí)背鍋”?
很多地兒我知道，做項(xiàng)目都是老大張嘴說(shuō)了算，想做成什么樣就做成什么樣，但很大程度上單憑一時(shí)感覺、認(rèn)知、喜好，結(jié)果全部人馬開工往來(lái)前，到一半，老大總是琢磨著新的想法加到預(yù)定的需求里，導(dǎo)致方向矛盾。往往這種需求頻頻遭變、導(dǎo)致了一個(gè)前景不錯(cuò)的項(xiàng)目半道夭折，最后研發(fā)出來(lái)，也說(shuō)不上來(lái)好還是壞，反正錢已經(jīng)投了，收割也不成，只能硬著頭皮往下做，往死胡同里鉆。
作為公司策略層上的方向、目標(biāo)、愿景，作為執(zhí)行層或一般的管理層我們大多數(shù)沒有辦法去改變或試圖改變什么，那既定項(xiàng)目朝一個(gè)方向去做，在執(zhí)行層面的流程控制和規(guī)范控制就顯得尤為重要了。工期是定的、產(chǎn)物是定的，我們得盡力去協(xié)調(diào)資源，做好合理的分解、任務(wù)優(yōu)先級(jí)安排，階段性成果的產(chǎn)出驗(yàn)收、過(guò)程跟進(jìn)把控。
我分析了目前常出現(xiàn)的情況：
1)沒有明確的、合理的、可持續(xù)運(yùn)行的流程機(jī)制。
1、流程僅僅是個(gè)口號(hào)，口號(hào)得不落實(shí);
2、流程設(shè)置不合理，沒有根據(jù)實(shí)際的情況，不可行;
3、只是為流程而流程，過(guò)于形式;
2)流程的保障、獎(jiǎng)罰機(jī)制沒有配合到位。
1、流程管理過(guò)于松散，走流程，不走流程并行;
2、流程管理取法控制，缺乏一套合理的、可用的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)或原則;
3、流程管理缺少獎(jiǎng)罰，和員工實(shí)際利益沒有掛鉤，與KPI考核脫節(jié);
以前我也討厭流程、BS流程，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)一個(gè)缺乏流程管理的團(tuán)隊(duì)，將會(huì)有多么的糟糕，特別是作為IT企業(yè)很多快速開發(fā)的產(chǎn)品，往往一兩個(gè)月下來(lái)，很多人都不知道自己做了，什么，應(yīng)該做成什么樣，很多人還是拼印象說(shuō)是我對(duì)這單元最后一次接收到需求是什么樣。而問題往往出現(xiàn)了，待處理問題、待開發(fā)需求與部分調(diào)整需求的的交叉很可能產(chǎn)生這種各樣的問題。
如何盡量規(guī)避問題，我簡(jiǎn)單得覺得：
1、充分的做好項(xiàng)目預(yù)估、建立好合理的流程分工;
2、基于大流程不變的前提下，根據(jù)團(tuán)隊(duì)人員特點(diǎn)、項(xiàng)目特點(diǎn)，進(jìn)行局部的流程調(diào)整、優(yōu)化;
3、做好流程落實(shí)措施，落實(shí)到每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)角色，進(jìn)行流程協(xié)作;
4、做好流程質(zhì)量控制，把問題控制在每個(gè)環(huán)節(jié)，最后得到解決;
5、協(xié)調(diào)跨部門、跨流程的溝通問題，合理安排好優(yōu)先級(jí)，適應(yīng)臨時(shí)多變需求。
6、強(qiáng)調(diào)版本管理，需求的增加、修改、修訂、刪除都要有記錄，確定好每一環(huán)節(jié)有據(jù)可查;
7、落實(shí)流程管理的獎(jiǎng)罰制度，與績(jī)效掛鉤，發(fā)揮每個(gè)人的在意度和能動(dòng)性;
8、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)和凝聚力建設(shè)，以團(tuán)隊(duì)文化、團(tuán)隊(duì)精神無(wú)形中展開流程管理。培養(yǎng)每個(gè)成員的意識(shí)、讓每個(gè)成員養(yǎng)成遵守流程的習(xí)慣。
不要說(shuō)小公司，甚至很多所謂的大公司，對(duì)于產(chǎn)品規(guī)范都是模糊的，不知道我這么說(shuō)是不是很多人向我拍磚。當(dāng)然其中的原因我也很清楚，很多公司的目的導(dǎo)向不一樣，過(guò)于追求結(jié)果，但公司在發(fā)展過(guò)程中無(wú)形中形成了缺乏有效的產(chǎn)品規(guī)范、產(chǎn)品體系建設(shè)。
1、產(chǎn)品規(guī)范，有沒有必要性?
想必肯定是有的，但這個(gè)和公司的處于不同時(shí)期的現(xiàn)狀和方向，緊密聯(lián)系的。一般當(dāng)一個(gè)公司到達(dá)了一定的量級(jí)階段，認(rèn)識(shí)到不做產(chǎn)品規(guī)范，會(huì)影響產(chǎn)品、以及公司長(zhǎng)期的、良性的發(fā)展，它太會(huì)做這個(gè)