日本汽車(chē)企業(yè)成本管理模式的核心和精華是成本企劃。成本企劃用一句通俗的話來(lái)說(shuō)就是在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前，根據(jù)市場(chǎng)的需求和相關(guān)條件制定目標(biāo)成本，并在開(kāi)發(fā)過(guò)程中通過(guò)各項(xiàng)管理活動(dòng)來(lái)保證目標(biāo)成本達(dá)成。成本企劃體現(xiàn)了一種新的管理思想，即成本控制不是始于生產(chǎn)，而是始于新產(chǎn)品企劃階段。
一、成本企劃與傳統(tǒng)的成本管理的區(qū)別
成本企劃起源于20 世紀(jì)60 年代初期日本豐田汽車(chē)公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品更新?lián)Q代之中。然而，這種管理模式真正成為日本企業(yè)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、獲取利潤(rùn)的手段，是在1973 年第一次世界石油危機(jī)之后。石油危機(jī)使世界發(fā)達(dá)國(guó)家受到重創(chuàng)，而日本因?yàn)椴捎昧顺杀酒髣澋墓芾砟Ｊ?，解決了當(dāng)時(shí)傳統(tǒng)成本管理無(wú)法解決的成本驟升的問(wèn)題，以物美價(jià)廉的產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利者。之后，以汽車(chē)工業(yè)為先導(dǎo)，成本企劃在日本許多行業(yè)中得以推廣、發(fā)展，成為日本產(chǎn)品占領(lǐng)世界各大市場(chǎng)的有力手段之一。
成本企劃與傳統(tǒng)的成本管理的區(qū)別在于：傳統(tǒng)的成本管理方式主要體現(xiàn)為生產(chǎn)過(guò)程中的成本控制，即一個(gè)新產(chǎn)品，首先是設(shè)計(jì)圖紙，然后進(jìn)行生產(chǎn)，在生產(chǎn)過(guò)程中通過(guò)提高生產(chǎn)效率等各種手段來(lái)達(dá)到降低成本、進(jìn)行成本管理的目的。而成本企劃則突出的是，在一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)過(guò)程中，對(duì)其成本在源頭上的控制。
在制定新產(chǎn)品戰(zhàn)略時(shí)，就要根據(jù)市場(chǎng)需求，設(shè)定新產(chǎn)品的目標(biāo)成本，然后，在產(chǎn)品的企劃階段進(jìn)行各項(xiàng)成本 ( 如零件成本、制造成本等)的分析，排除各種浪費(fèi)成本的因素，將成本浪費(fèi)消滅在產(chǎn)品萌芽階段。比如，為了降低制造成本，在企劃階段就預(yù)設(shè)出日后批量生產(chǎn)過(guò)程中的各項(xiàng)條件，對(duì)生產(chǎn)的全過(guò)程預(yù)先進(jìn)行透徹的分析，使企劃階段預(yù)計(jì)的制造成本基本就等同于日后制造現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際成本。這就等于在產(chǎn)品企劃時(shí)就保證了批量生產(chǎn)成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。
二、成本企劃的過(guò)程
在日本汽車(chē)公司一般都設(shè)有各類(lèi)企劃室，這些企劃室圍繞著公司的經(jīng)營(yíng)理念，分別從事事業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、環(huán)境安全戰(zhàn)略、企業(yè)形象戰(zhàn)略和地域戰(zhàn)略等方面的研究，并廣泛收集世界相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)情報(bào)信息，仔細(xì)分析市場(chǎng)需求，在此基礎(chǔ)上確定出新的產(chǎn)品戰(zhàn)略。產(chǎn)品戰(zhàn)略中包括產(chǎn)品的價(jià)格戰(zhàn)略。根據(jù)產(chǎn)品的預(yù)計(jì)售價(jià)，成本管理人員按公司的收益計(jì)劃、現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)環(huán)境等條件，制定出合理的目標(biāo)成本。必須注意的是，這一目標(biāo)成本不僅要參考當(dāng)時(shí)的汽車(chē)成本水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類(lèi)產(chǎn)品的成本，而且還要預(yù)測(cè)到新產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成本上可能發(fā)生的變化以及產(chǎn)品壽命周期內(nèi)的市場(chǎng)變化 .以日本本田公司為例，該公司在開(kāi)發(fā)第七代雅閣時(shí)，所設(shè)定的成本目標(biāo)是針對(duì)2002 年投產(chǎn)時(shí)及以后5 年的市場(chǎng)，而非僅以 2000 年的汽車(chē)成本為基礎(chǔ)。只有這樣，設(shè)定的目標(biāo)成本才具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
目標(biāo)成本的制定不是一件輕而易舉的事，它是新產(chǎn)品投放市場(chǎng)后成敗的決定因素之一，因此，在日本汽車(chē)公司負(fù)責(zé)成本管理的人員都是有著豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家。他們?cè)趶氖鲁杀竟芾碇埃ǔＲ谠O(shè)計(jì)、工程、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)工作，充分了解各部門(mén)的工作流程。這是因?yàn)?，只有具備了豐富的現(xiàn)場(chǎng)工作經(jīng)驗(yàn)，才能具備極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。這一點(diǎn)與中國(guó)汽車(chē)企業(yè)有著很大的不同，國(guó)內(nèi)企業(yè)的所謂成本管理人員往往多是由對(duì)具體產(chǎn)品接觸不多，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)更是不大涉足的財(cái)務(wù)人員來(lái)充當(dāng)。
由于產(chǎn)品成本是由多個(gè)成本項(xiàng)目構(gòu)成的，汽車(chē)的每一個(gè)零件和每一道制造工序都是產(chǎn)品成本的一部分，因此，目標(biāo)成本制定后必須進(jìn)行分解，落實(shí)到每一個(gè)項(xiàng)目上。當(dāng)然這個(gè)成本分解的過(guò)程并非憑空想象，而是成本管理人員根據(jù)多年積累的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，并通過(guò)和各關(guān)聯(lián)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員共同探討而得出的。
比如，對(duì)成本中占有較大比重的零部件的成