，不允許使用非原廠配件。而個人電腦采取可替換元件模式，這些元件可以由第三方設(shè)計、制造和安裝。這扇大門的打開如同打開了創(chuàng)新洪流的閘門，成長了類似微軟、戴爾及甲骨文(Oracle)這樣的公司。這股浪潮摧毀了許多老牌計算機巨人，在世界經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻，確保了美國領(lǐng)先一代的位置。
相同的變革也許還會發(fā)生在汽車業(yè)，美國人的創(chuàng)業(yè)精神將使下一波汽車創(chuàng)新獲得突破，盡管有亡羊補牢之嫌。
尋求后來居上的對策
我父親在底特律郊外的迪爾伯恩(Dearborn)胭脂河“River Rouge”工廠度過了他的一生。羅格曾是世界上最大的綜合工廠，于1910年代由亨利·福特(Henry Ford)建立，至今仍完好運營，是全球汽車產(chǎn)業(yè)的源頭。
當(dāng)時工廠有自己的發(fā)電廠、煉鋼廠和大得甚至足以吞吐深水輪船碼頭。從原材料被卸在碼頭、到火車穿梭在工廠周邊長達100英里的鐵路線上來回運輸、到最后變成完整的汽車，這一切全部在工廠的圍墻內(nèi)完成。除了輪胎，羅格為每個車型生產(chǎn)每一個主要零部件。1920年代，羅格甚至通過收購規(guī)模是Delaware工廠兩倍的Amazonian橡膠廠，試著自己生產(chǎn)輪胎。
自亨利·福特發(fā)明“流水線”生產(chǎn)方式后，羅格成為垂直集成式供應(yīng)鏈體系的典型，并確定了美國汽車業(yè)的基調(diào)。這種模式起源于福特為了解決制造問題。在現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)交互平臺出現(xiàn)之前，與小供應(yīng)商形成精準(zhǔn)合作近乎不可能，這就意味著無法保證生產(chǎn)汽車的零部件在合適時間和合適地點準(zhǔn)備好。福特的解決辦法是：全部控制。盡可能少地依賴外部供應(yīng)，他能夠保證其工廠在需要之時得到所需要的零部件。
但到1970年代，這種供應(yīng)鏈系統(tǒng)的短板日益明顯，官僚主義、跟風(fēng)附和、缺乏靈活性是其主要表現(xiàn)。相比之下，豐田精益生產(chǎn)方式，通過大幅降低零部件庫存、更少的勞動人數(shù)但更強的團隊協(xié)作，能達到更高的效率。日本公司還受益于更好的勞工關(guān)系、更盡職的員工，以及集中采購帶來的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。美國三大花了很長時間——太長了——去調(diào)整，但終究他們這么做了。
1980年代末，底特律開始采納更精益的生產(chǎn)方法，到2007年修復(fù)勞工關(guān)系并贏得重大利益讓步。通用也將注意力轉(zhuǎn)向調(diào)整松散的組織架構(gòu)，以便達到規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。(根據(jù)密歇根大學(xué)安娜堡分校(University of Michigan, Ann Arbor)汽車研究中心董事長大衛(wèi)·柯勒(David Cole)的研究，在這方面的革新底特律其他公司還落后于通用數(shù)年之久)。
這些轉(zhuǎn)變付出的代價巨大而痛苦，昔日底特律引以為傲的羅格工廠幾乎完全關(guān)閉，但幾乎每一個底特律人，不管是工廠內(nèi)還是工廠外的，相信這種傷害是值得的。當(dāng)轉(zhuǎn)變完成，精益的生產(chǎn)、勞工的讓步以及全球化使得底特律每輛新車的成本下降近5000美元。許多消費者也許仍然認(rèn)為美國汽車制造商是高成本、低質(zhì)量的代名詞，而事實上他們已大步迎頭趕上，在某些領(lǐng)域甚至超過了日本競爭對手。
但即使這種超常的努力也不夠。想一下今年3月發(fā)布的福特下一代汽油電力混合動力車：2010年款Fusion。與上一代相比，驅(qū)動Fusion的鎳氫電池體積更小、質(zhì)量更輕、動力更強。新穎的可視化電子化儀表板可以直觀地引導(dǎo)并教導(dǎo)司機達到最大燃油行駛里程。美國環(huán)境保護署EPA(Environmental Protection Agency)評估顯示，F(xiàn)usion在城市路況下可以達到40英里/加侖的燃油經(jīng)濟性，而許多評論文章報道說達到了50英里/加侖甚至更高。
福特過去的確花太長時間關(guān)注于更賺錢的皮卡和SUV，2000年，當(dāng)引進美國的豐田普銳斯吸引了蜂涌而至的消費者時，似乎給了福特