動機運轉(zhuǎn)多快，也能恒速驅(qū)動附件。
普通汽車變速系統(tǒng)有上百個零部件，其中許多需要高精度加工。法布里克變速器不到50個零部件，其中最關(guān)鍵部份是一組不銹鋼球軸承，“世界上最廉價的精加工機器也能生產(chǎn)，”曾經(jīng)在福特任職的法布里克公司CEO威廉·克內(nèi)姆( William Klehm)表示。初期在軍車上的試驗表明，這種技術(shù)可以在怠速時使交流發(fā)電機產(chǎn)生的動力提高75%?？藘?nèi)姆表示，盡管這項技術(shù)更多的是影響未來的電動車，但也幾乎可以立刻讓汽油發(fā)動機受益。
當克內(nèi)姆過去為福特工作時，像法布里克這樣的小公司少有機會染指汽車業(yè)。“這是一個嚴重的NIH問題，”他說：“如果這些發(fā)明不是誕生在這里(not invented here)，我們就不需要它?！钡滋芈膳c外部供應商合作過較長時期，但雙方是典型的單向關(guān)系且常常充滿敵意。汽車公司明確指令他們需要什么，以及會為此付出多少錢。
自1990年代以來，美國三大迫使供應商大幅降價以致許多供應商瀕臨破產(chǎn)。同時，汽車廠商試著放開并擴大向外部獨立供應商采購產(chǎn)品。然而，這些努力對改善這種固有關(guān)系影響甚微，廠商仍對為數(shù)不多的供應商巨頭享有巨大控制權(quán)。沒有一家大型汽車制造商允許像創(chuàng)世尼克和法布里克這種具有硅谷式創(chuàng)新能力的公司成為其產(chǎn)品的核心。
即使在公司內(nèi)部，汽車業(yè)也為創(chuàng)新圈定了一個狹窄的“水井”。誠然，底特律與密歇根大學、一所出色的學校合作緊密。但除此美國三大很少從其他高校招聘員工。麻省理工學院卡休曼諾說：“我們學校的學生20年來無一進入通用、福特及克萊斯勒工作。他們大多去了英特爾、思科及惠普這樣的公司?！?/P>
結(jié)果只能是，當這些年輕人的工程師和設(shè)計師自己創(chuàng)業(yè)時，他們想到的最后一個行業(yè)才是汽車業(yè)?！捌嚇I(yè)似乎被看作是一個不采用新方法做事的行業(yè)”。
蝸居自己的孤島，汽車業(yè)漸漸成了門外漢。越來越多的公司采納切斯布拉提出的“開放性創(chuàng)新”，并通過讓創(chuàng)意在公司自由地進出而加速改變。切斯布拉表示，汽車公司應該將注意力轉(zhuǎn)向別人，加大外部采購，或者將研發(fā)分包給外部眾多小型靈活的公司，而不是主要依靠自己的工程師。
開放性創(chuàng)新在眾多像IBM、Alcatel-Lucent及Millennium制藥這樣的公司中隨處可見已不足為奇，而在化工、包裝、潤滑油及小家電領(lǐng)域被成功運用的例子也俯拾皆是。“只有汽車業(yè)是另類，他們還沒有意識到?jīng)]有任何一個公司或行業(yè)可以壟斷有用的創(chuàng)意?！鼻兴共祭f。
從創(chuàng)世尼克、法布里克到一些未來出現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)公司，沒有人敢斷言是哪家公司將推出自己的發(fā)明來使汽車業(yè)復興。幾年前，從一張1978年微軟創(chuàng)立者的老照片上，我們看到的是一個衣衫凌亂、四處發(fā)送email的電腦玩家，信的大標題是“你愿意投資嗎?”當時沒有一家公司能預見或規(guī)劃現(xiàn)代計算機工業(yè)的未來，就像美國三大無法預見美國汽車工業(yè)的最終形態(tài)一樣。但美國三大至少可以打造一個允許汽車業(yè)發(fā)展的“生態(tài)系統(tǒng)”。
一個傳統(tǒng)的從上到下的垂直化制造商如何成為一個終端開放的創(chuàng)新推進者?線索可以在經(jīng)濟學家卡利斯·波德溫(Carliss Baldwin)與金·克拉克(Kim Clark)的《模塊化時代的管理》一文中找到。這篇經(jīng)典論文發(fā)表在1997年的《哈佛商業(yè)評論》上。兩人研究為何個人電腦制造商將其產(chǎn)品分拆為不同子系統(tǒng)，并設(shè)立標準使零部件很容易互換和替代?
通過給外部創(chuàng)新者完善其獨立模塊——硬件、操作系統(tǒng)、軟件及外設(shè)——的自由，電腦制造商刺激了更多復雜裝置的開發(fā)，并允許顧客個性化和定制其產(chǎn)品。換而言之，模塊化鼓勵通過多渠道來實現(xiàn)創(chuàng)新多樣化，并使得他們更容易相互合作。
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