責權限做出合適的調整，一方面使員工的職責權限更加明確，一方面豐富員工的工作內容，激勵員工接受更加具有挑戰(zhàn)性的工作，使員工的職業(yè)生涯更加豐富。
值得注意的是，職位說明書是拿來用的，不是存檔的。通常，管理者給員工定好職位說明書，按照人力資源部的規(guī)定和員工簽字確認，之后，就放到文件筐里，不再理會。這種做法顯然是錯誤的，既然制定了最新的職位說明書，就要使用起來，而使用的最簡單的方法就是將職位說明書放在案頭，隨時參閱。
這實際也就是職位的后續(xù)管理的問題，判斷管理者對職位的管理到位與否，就是看管理者在管理員工的時候是否經(jīng)常使用職位說明書，是否經(jīng)常根據(jù)職位說明書的內容與員工溝通工作。所以，管理者一定要做好職位說明書的后續(xù)管理工作，把職位說明書用起來，并在使用的過程中不斷修訂和完善。
三、 幫助員工制定關鍵績效指標(KPI)
“投資于人”，首先就是要告訴員工你對他/她的期望。而要做到這一點，最好的辦法就是把員工未來一段時間的績效目標——關鍵績效指標告訴他們。這里，關鍵績效指標既是管理者的期望表達，又是員工挑戰(zhàn)自我、實現(xiàn)自我的愿望表達。所以，它應該是管理者和員工雙向溝通并達成共識的結果。
這個工作成功與否，與前面兩項工作有著緊密的聯(lián)系，因為員工的關鍵績效指標是對企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃的分解，同時，它也是對員工職位說明書的豐富和發(fā)展，二者必須同時具備，管理者才能夠幫助員工制定出真實有效的績效目標，才能真正幫助員工提高績效能力，提升業(yè)績水平，實現(xiàn)“投資于人”。
關鍵績效指標也管理者對員工進行考核以及與員工進行高質量溝通的必備文件，是他們之間的協(xié)定，它的質量的高低決定了“投資于人”計劃的成敗，值得管理者付出較高的熱情和較多的精力。
通常，管理者對制定關鍵績效指標沒有信心，比較犯難，原因是他們沒有足夠的能力制定出量化精確的績效標準。這是可以理解的。但是，這又是管理者必須做好的工作，不能因為指標難以制定就放棄，如果你想提升自己的管理水平，如果你想使自己的職業(yè)生涯獲得提升，你就必須做而且必須做好這項工作。相信，只要你認真去做了，你就能越做越好。而且這會成為你區(qū)別于其他管理者的重要標志之一，值得你為之付出更多時間和精力!
四、 輔導幫助員工提高績效能力
確定關鍵績效指標以后，管理者的工作并沒有因為職責被員工分擔而輕松，因為員工績效目標的實現(xiàn)并不是他們自己事情，而是管理者和員工共同的事情，員工績效目標執(zhí)行得好壞，與經(jīng)理的輔導和支持密切相關。如果經(jīng)理能夠與員工保持密切的溝通，及時了解員工工作的進展情況，并能提供必要的輔導和幫助，那么員工的能力就能不斷得到提高，績效目標就能夠實現(xiàn);反之，如果任由員工自己發(fā)揮，那么績效目標將很可能偏離預定的方向，無法被實現(xiàn)。
所以，為體現(xiàn)“投資于人”的管理理念，管理者應時刻關注員工的績效目標的執(zhí)行狀況，結合員工的具體情況對他們進行有針對性的輔導，提供必需的資源和領導支持，幫助他們清除前進過程中的障礙，創(chuàng)造一個積極和諧的工作環(huán)境，使員工在實現(xiàn)績效目標的同時提高能力和技能，做好挑戰(zhàn)更高目標的準備。
五、 考核員工的表現(xiàn)并及時反饋
在制定績效目標的時候，與員工約定好完成日期，也就是考核期限。當約定時間到來的時候，管理者應及時對員工的績效做出考核評價，并對員工進行反饋。
這里，考核應以幫助員工提高績效為目的，把考核當成管理者和員工共同探討成功和進步的機會。就是說，考核的關注點應集中于員工做了哪些工作，這其中，哪些工作做得好，應該給予表揚和獎勵，哪些工作還需要改進，然后提出改進計劃。
六、 幫助員工制定績效改進計劃
制定績效改進計劃一方面是幫助員工提高能力，一方面是為下一績效周期做好準備，使人力資本的功能得到充分的發(fā)揮。
所以，當績效反饋完成后，管理者和員工雙方對員工存在的不足達成了共識，那么，就要根據(jù)員工的特點制定針對性的改進計劃，以幫助員工在未來的時間內做得更好。
通過以上六個步驟，一個完整的績效管理過程就得到了實現(xiàn)，在這個過程中，管理者作為員工的績效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身份，與員工一起，共同制定績效目標，共同探討成功的辦法，共同分析實現(xiàn)目標的障礙和困難并排除之，最終實現(xiàn)“投資于人”的目的，使績效管理落到實處!