與所處行業(yè)中的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式相比，新的經(jīng)營(yíng)方式針對(duì)不同的客戶群，價(jià)值訴求不同，需要的技能也不同。事實(shí)上，新的經(jīng)營(yíng)方式與成熟企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式差別非常大，甚至可被視作一個(gè)完全不同的業(yè)務(wù)。比如，網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)究竟類似于傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)還是一個(gè)全新的行業(yè)?成熟企業(yè)如果采納一個(gè)貌似針對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新，等于是在一個(gè)不相關(guān)的市場(chǎng)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，其結(jié)果可能是災(zāi)難性的。
這也是哈特福德人壽保險(xiǎn)公司決定不通過(guò)電話或互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行人壽和醫(yī)療保險(xiǎn)直銷的原因。該公司認(rèn)為，直銷方式主要適用于針對(duì)低端市場(chǎng)的簡(jiǎn)單產(chǎn)品。“我們的產(chǎn)品和銷售渠道針對(duì)的不是這一市場(chǎng)，而我們并不認(rèn)為直銷是一個(gè)威脅或是一個(gè)機(jī)會(huì)，”一位高級(jí)管理人員這樣解釋，“我們的目標(biāo)市場(chǎng)是占美國(guó)人口5%的富人群，客戶的個(gè)人凈資產(chǎn)都在200萬(wàn)美元以上。這些客戶的理財(cái)問(wèn)題非常復(fù)雜，需要專業(yè)顧問(wèn)幫助他們找出問(wèn)題、提供解決方案。人壽保險(xiǎn)代理人或經(jīng)紀(jì)人可以在客戶的律師或會(huì)計(jì)師的配合下，為客戶提供這些咨詢服務(wù)，客戶通常把咨詢服務(wù)視為銷售過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。較低收入人群則沒(méi)有如此復(fù)雜的財(cái)務(wù)問(wèn)題，直銷方式對(duì)他們更適合。既然這不是我們的目標(biāo)市場(chǎng)，我們只會(huì)投入很少的資源去評(píng)估或執(zhí)行直銷戰(zhàn)略。富人群市場(chǎng)足夠大，其發(fā)展足以支撐公司未來(lái)可預(yù)見(jiàn)的發(fā)展。”
這個(gè)例子進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)：即便成熟企業(yè)所在的行業(yè)內(nèi)，也會(huì)出現(xiàn)創(chuàng)新，但它的市場(chǎng)不一定受到影響。這意味著，在決定接受破壞性創(chuàng)新之前，成熟企業(yè)必須仔細(xì)評(píng)估新的業(yè)務(wù)模式是否與其現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)方式相關(guān)。
成熟企業(yè)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，是簡(jiǎn)單地認(rèn)為破壞性創(chuàng)新會(huì)在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出新的市場(chǎng)，進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)并取得快速發(fā)展非常容易。但如果真的進(jìn)入這個(gè)全新的市場(chǎng)，面臨的可能是另一種局面。因此，更恰當(dāng)?shù)霓k法是對(duì)破壞性創(chuàng)新置之不理——新業(yè)務(wù)看上去很誘人，但與主業(yè)無(wú)關(guān)。
第二種應(yīng)對(duì)策略與第一種策略既相似又不同。在第一種策略中，成熟企業(yè)把創(chuàng)新視為對(duì)其業(yè)務(wù)的一種威脅。為此，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)增加投資，使其比新業(yè)務(wù)對(duì)客戶更具吸引力。第二種策略中，成熟企業(yè)沒(méi)有把創(chuàng)新視為威脅，繼續(xù)以原來(lái)的方式從事自己的業(yè)務(wù)，就像創(chuàng)新從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)一樣。
強(qiáng)力反擊，以破壞迎擊破壞
成熟企業(yè)有一套業(yè)務(wù)模式——強(qiáng)調(diào)特定的產(chǎn)品特性，鎖定特定的目標(biāo)客戶。破壞性創(chuàng)新企業(yè)則是另一種模式：其成功建立在全新的、非傳統(tǒng)的產(chǎn)品或服務(wù)特性的基礎(chǔ)上，以此不斷吸引新客戶。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，創(chuàng)新者也能在傳統(tǒng)客戶所重視的產(chǎn)品特性上做得很好，因而開(kāi)始吸引原先對(duì)成熟企業(yè)非常忠誠(chéng)的那部分客戶。成熟企業(yè)應(yīng)怎樣應(yīng)對(duì)?為什么不開(kāi)發(fā)出第三種模式，通過(guò)強(qiáng)調(diào)全然不同的產(chǎn)品特性來(lái)同創(chuàng)新者競(jìng)爭(zhēng)?
1960年代早期，瑞士人主宰了全球的鐘表業(yè)，以瑞士的工藝和機(jī)械機(jī)芯的精確性為賣點(diǎn)。當(dāng)精工和天美時(shí)等公司向市場(chǎng)推出廉價(jià)的、具備其他功能與特色的石英表時(shí)，瑞士鐘表的壟斷地位在1970年代化為烏有。如同所有的破壞性創(chuàng)新一樣，創(chuàng)新者并沒(méi)打算在成熟企業(yè)(瑞士鐘表業(yè))所強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)品特性(機(jī)芯的質(zhì)量和走時(shí)精確)上與其一爭(zhēng)高低，而是注重不同的產(chǎn)品特性——價(jià)格、造型和功能。瑞士鐘表的全球份額由1963年的48%下降到1980年的15%。
瑞士鐘表業(yè)的應(yīng)對(duì)之道值得所有面臨相似問(wèn)題的公司借鑒。瑞士鐘表業(yè)沒(méi)有接受破壞性創(chuàng)新者的業(yè)務(wù)模式，而是推出了新款的斯沃琪表。新型手表并沒(méi)有在價(jià)格或性能上勝過(guò)精工或天美時(shí)，強(qiáng)調(diào)的是截然不同的產(chǎn)品特性：時(shí)尚。由此可見(jiàn)，在回應(yīng)破壞性創(chuàng)新時(shí)，瑞士鐘表業(yè)沒(méi)有全盤(pán)接受全新的業(yè)務(wù)模式，而是以新的創(chuàng)新反擊創(chuàng)新。1983年面世以來(lái)，斯沃琪表成為世界上最暢銷的手表，已在30多個(gè)國(guó)家銷售1億只。
以創(chuàng)