有的權利和責任比開發(fā)組多，項目成員對職能部門的忠誠遠遠超過對公司或項目的忠心程度。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責任，備忘錄中常常出現這樣的字眼："市場部認為…"，"工程部的看法是…"，"生產部覺得…"。
另外，跨部門協(xié)作的障礙也來自于文化的不支持。很多公司官本位思想突出，本位主義和官僚主義較嚴重，各部門做事不關注整體利益，造成跨部門協(xié)作的"土壤"不良。
5、不規(guī)范、不一致、接力式的產品研發(fā)流程;
流程比較粗放、層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細化、操作性不強等結構化不足的問題在國內企業(yè)中比較普遍。流程執(zhí)行方面缺乏紀律性，比較隨意，各自按自己的理解行事，沒有一致的流程。當然，很多情況下，流程是由職能管理部門閉門造車做出來的，流程不切實際，或者只是把當前本身有問題的做法固化，不按這種流程去執(zhí)行，反而是一件好事。
很多公司制定了產品開發(fā)流程，但他們的流程只是一些零散的功能性流程(如硬件開發(fā)流程、測試流程)，缺乏系統(tǒng)性，沒有一個聯合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰(zhàn)時缺乏總體的"作戰(zhàn)地圖"和"作戰(zhàn)方案"，導致項目組如何開展工作，各部門如何參與到產品開發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和安排，只能到時候各行其是。加之跨部門協(xié)作的機制又不強，導致產品開發(fā)流程在"部門墻"林立的情景下運行艱難、接口不暢、漏洞百出。
另外一個典型問題是，流程是接力式的、串行的，運行緩慢，問題留到了后面，造成返工和拖延。在產品開發(fā)前面的階段，除了技術部門以外，測試、制造、維護、財務，甚至市場部門很少參與，導致產品開發(fā)偏重從技術的角度來考慮問題，產品的可制造性、可靠性、可測試性、可維護性等方面的需求考慮很少，產品開發(fā)后面的階段要花大量的時間和精力來修改前期考慮不周的錯誤，甚至要重新設計。
6、項目管理薄弱
盡管項目管理的方法和工具在國內企業(yè)已經開始普及，但由于相配套的組織機制、業(yè)務流程、考評激勵措施欠缺，加之研發(fā)工作本身的不確定性、復雜性、涉及面廣，研發(fā)項目管理的有效性也是比較差的。包括時間估計不準確，總體進度計劃缺乏完整性，也得不到及時修正;因為職能部門各自制定進度表，計劃銜接性差，造成實際工作銜接性也差;進展情況得不到及時匯報，缺乏有效的監(jiān)控措施和手段;對成本目標缺乏關注，也沒有有效的降低設計成本的方法;對風險估計不足，缺乏預防措施;資源管理頭緒多，尤其是在矩陣結構下，更是無所適從。
產品質量管理尤其薄弱。在源頭上，產品需求的定義不準確、不清晰(如客戶需求)、不完整(如可靠性需求、可維護性需求);在保證質量的過程控制上，流程本身不規(guī)范、不科學，執(zhí)行不力;在質量控制活動上，缺乏完整的、明確的測試計劃和技術評審計劃，測試方法和手段落后，測試走過場，技術評審流于形式。
7、技術研發(fā)與產品研發(fā)未分離，缺乏技術研發(fā)體系;
絕大多數的中國企業(yè)沒有解決好產品開發(fā)與技術開發(fā)的關系，產品開發(fā)與技術開發(fā)是混在一起的，沒有實現分離。一方面導致產品開發(fā)中要去突破技術難題，加長了開發(fā)周期，并帶來了更大的風險，影響產品的成功，另一方面容易片面關注產品開發(fā)，缺乏專門的團隊和相應的機制保障技術開發(fā)工作的開展，制約了技術研發(fā)體系的建設，關鍵技術和核心技術難以積累和提升。
國內企業(yè)技術研發(fā)體系的缺乏還體現在沒有明確、清晰的技術規(guī)劃及路標，沒有建立專門的技術開發(fā)流程，缺乏相應的實驗和試驗體系，缺乏高水平的技術研發(fā)人才等方面。即使在國內知名的大型企業(yè)中，也極少有成立了專門的技術研究機構的。企業(yè)在經營決策和評價及激勵機制方面的短期導向，是