效率，在顧問方內(nèi)部或客戶方內(nèi)部也容易出現(xiàn)政出多頭，前后不一的問題。當這種情況發(fā)生時，通常會極大損害項目運作的效率，導致項目工期的拖期或成本的嚴重超支。
在規(guī)避項目組織先天不足對PLM項目帶來的危害時，特別需要得到企業(yè)高層領(lǐng)導的切實有效的支持，從而建立起高效運作的PLM項目管理體系，在有些情況下甚至可以借鑒 “威權(quán)政治”的做法。惟有如此，才可以為PLM啟動后項目的運作奠定堅實的基礎(chǔ)。
2. 項目實施范圍與預算
項目范圍，預算和時間是制約項目執(zhí)行的三個關(guān)鍵要素。當任何一種要素發(fā)生變化時，都會導致其它兩個要素的變化。這是一個人所共知的項目管理常識。但在具體的項目執(zhí)行過程中，卻仍然會經(jīng)常因為上述三個要素之間的沖突而影響或羈絆項目的正常執(zhí)行。
這意味著，在項目啟動之初就需要對項目實施范圍有著全面而又清晰的認識。但要真正做到這一點通常又是一件非常困難的事情。這主要是由于在項目啟動之初就在客戶與實施顧問之間存在著PLM產(chǎn)品信息的不對稱性和客戶業(yè)務(wù)需求信息的不對稱性。為規(guī)避該風險帶來的問題，在項目實施之初，PLM實施客戶不妨以同行業(yè)其它實施單位的成功案例作為標桿(Benchmark)，通過參考與本企業(yè)類似的成功企業(yè)的實施經(jīng)驗，并比照兩企業(yè)的異同來確定本單位的實際需求范圍;同時可以考慮吸納那些有過類似行業(yè)成功經(jīng)驗的顧問組成項目團隊(注意是真正有成功與失敗兩方面實施經(jīng)驗的顧問，而不是某些徒有其表的PLM“感念”專家或簡歷包裝華麗的某些顧問。而甄別其間的差別其實是有章可循的。);此外還需要在項目啟動之初就確定客戶與顧問彼此之間業(yè)務(wù)需求與PLM知識的知識傳遞計劃(KT Plan)。從而有效保證上述知識不對稱性對項目帶來的致命影響，并基本做到在項目實施之初，客戶與顧問團隊之間就能圍繞項目實施的基準范圍(Baseline Scope) 達成初步的一致。
3. 資源
為保證 PLM項目真正成功，需要保證在項目執(zhí)行過程的各個階段，能有恰當?shù)木邆涮囟芰Φ馁Y源投入，因此在項目啟動之初獲得各方對所需資源進行支持的背書是極為重要的。在以往的項目案例中，作為客戶方通常會在項目執(zhí)行之初就會對顧問的能力提出較高的要求，有時還會安排必要的面試或初步篩選。但在項目啟動之初，客戶方項目管理組時常會忽略對己方業(yè)務(wù)定義，數(shù)據(jù)準備，開發(fā)實現(xiàn)，用戶接受測試乃至系統(tǒng)支持等方面資源的需求，從而在上述方面缺少必要的或完備的資源需求計劃。由此帶來的后果，要么是在規(guī)定的時限內(nèi)，業(yè)務(wù)需求的準確定義無法完成;要么是未來系統(tǒng)上線時，關(guān)鍵的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)還無法進入到系統(tǒng)中，影響系統(tǒng)的真正切換;要么是項目結(jié)束顧問資源撤出后，雙方項目組突然發(fā)現(xiàn)客戶難以獨立承擔系統(tǒng)的調(diào)整或問題的處理工作并導致PLM系統(tǒng)推廣部署的難度加大。實際上，在項目啟動之初，項目經(jīng)理在規(guī)劃項目資源時，就應該考慮項目所涉及到的全部所需資源，并為此制訂在整個項目執(zhí)行周期內(nèi)所需的資源需求計劃。在此基礎(chǔ)上去分析各種可能潛在的資源風險，從而對資源風險進行有效管理和跟蹤。這種資源的規(guī)劃并不意味著在項目啟動之初加以定義就萬事大吉，相反，項目經(jīng)理需要在項目執(zhí)行的各個階段對涉及資源的風險不斷地加以跟蹤和管理，才有可能達到項目預期的目的。
4. 產(chǎn)品和技術(shù)
在PLM 項目啟動之初，絕大多數(shù)客戶對PLM產(chǎn)品和技術(shù)懷有濃厚的興趣——這是天性使然：畢竟所有的客戶都希望采用先進的技術(shù)來解決自己所面臨的實際問題。但在關(guān)注先進產(chǎn)品和技術(shù)的同時，一定要考慮這些產(chǎn)品或技術(shù)是否與客戶當前使用的現(xiàn)有產(chǎn)品相匹配，是否與自己的業(yè)務(wù)實際相匹配。一個典型的案例是：當客戶引進 PL