過QAD系統(tǒng)檢查公司當前的存貨水平記錄，以確保當前原材料及外協件數量確實能夠滿足生產的需要。第二步，采購過程中的價格控制。采購部根據訂貨數量向供應商發(fā)出采購訂單，在訂貨過程中，采購價格一般是在本年度的采購計劃或預算中確定，并經公司經營委員會和董事會批準。第三步，采購過程中的物流控制。供貨商接受訂貨，將貨物送至公司。質檢部人員對新到貨物的質量進行把關，并在入庫單上記錄質檢結果。第四步，采購過程中的會計記錄控制。采購發(fā)票由供貨商簽發(fā)后，經采購部轉交給財務部。由財務部的材料核算員負責將采購發(fā)票以及采購訂單上的相關數據資料進行驗證與核對，材料核算員才可在QAD系統(tǒng)中作采購收貨的標記以保持一定的可追溯性，并更新相應的會計記錄。
(2)供應鏈庫存管理優(yōu)化。
考慮到供應商的質量、工藝、生產以及交貨及時率、規(guī)模、產量等情況，即使實行及時供貨，成本仍會很高。公司在推行及時供貨過程中，分步驟、分階段進行，經歷了代保管、規(guī)定安全庫存的及時供貨和不規(guī)定安全庫存的及時供貨三個階段。三階段具有典型的本土化的過渡期庫存管理的特征。第一階段為代保管，供應商將物資存放在公司倉庫內，倉庫按照車間的需求進行配貨，實行適時供貨。第二階段為規(guī)定安全庫存的及時供貨，安全庫存的設置，是針對不確定因素影響及時供貨的一種緩沖，以保證在任何情況下及時供貨的正常進行。第三階段是不規(guī)定安全庫存的及時供貨，也是及時供貨的最高階段，制造廠和供應商雙方都降低了庫存，實現了從整個供應鏈上降低庫存，從而降低產品的成本。
(3)供應鏈配送管理優(yōu)化。
供應商單獨運輸是指供應商按車間的要貨計劃直接送貨到車間，供應商聯合運輸是指供應商之間協商共用運輸車輛或公司組織車輛，按車間要貨計劃直接送貨到車間。上述第二、第三階段及時供貨所采用的運輸方式分別為供應商單獨運輸和供應商聯合運輸，采用聯合運輸的方式是既可做到及時供貨又可降低運輸成本的一種類似規(guī)模經濟效應的運輸方式。
4.精細化管理：用制度擠出利潤。
公司積極實踐人人成為“經營者”的管理模式，把企業(yè)資源和產品成本最大限度細化到“經營體”中，進一步提高“經營體”的運作效率和企業(yè)的經營效益。主要通過以下四方面入手：(1)崗位分類，組成最小核算單位，明確相應的責、權、利，是使“經營者”的付出和收益能有機地聯系起來。(2)資源精細量化，做到“誰使用誰承擔”經濟責任。首先是資產資源的貨幣量化。房屋資產按實際使用情況，以每平方米所承擔的折舊進行貨幣量化，并通過租賃的形式，提供給經營體有償使用。其次是工作量的貨幣量化，即以人工成本為基數，按“標準工作時間”確定工作量的價格。(3)建設內部價格體系，構筑企業(yè)內部市場。公司內部交易價格分為五種：產品銷售價、物料采購價、內部收購價、服務收費價、項目契約價。價格是開放的，“經營者”之間是可以議價的;價格是受控的，通過價格的調控，實施公司方針目標分解，確保經營體目標與公司方針協同。(4)經營體結算，優(yōu)化績效管理，經營體結算主要以投入產出為基本框架，將量化指標以各種形式融入到經營方案中，并與經營收益直接掛鉤。
四、結論與啟示
(一)要加強研發(fā)中心建設，提高研發(fā)效益
公司在研發(fā)中引入激勵機制和用人機制，提高了科技人員的積極性。同時，公司應采用并行工程模式，積極了解和參與整車的研發(fā)，在設計產品時要前瞻性考慮如何降低成本。在致力于引進合資伙伴先進技術的同時，走自主創(chuàng)新的道路，制定自主知識產權的戰(zhàn)略，成立專利技術研究部門。
(二)要采用新型材料，降低材料成本
由于鋼材價格的不斷上漲，材料