目管理能力的公司的轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)。
三、受業(yè)主委托進(jìn)行項目管理是水電質(zhì)量管理發(fā)展方向
對于水電工程而言，由于其工程普遍具有規(guī)模宏大、建設(shè)周期長、投資額大、技術(shù)難度高，風(fēng)險大等特點，和當(dāng)前我國設(shè)計施工企業(yè)的工程總承包能力、風(fēng)險承擔(dān)水平，筆者認(rèn)為總體上講在水電工程建設(shè)項目管理上可以分階段分步驟地運用多種管理模式，具體有以下的項目管理模式選擇建議:
(1)放大合同標(biāo)段，由現(xiàn)有水電工程施工企業(yè)組成聯(lián)合體進(jìn)行工程施工總承包，以培養(yǎng)施工企業(yè)大型工程的項目管理能力，這是目前最現(xiàn)實同時也是有過成功實踐經(jīng)驗的方式。這種做法己在很多大型工程中運用，如三峽、小灣、龍灘等大型、特大型工程都在實施。對于一般的大型水電工程，可以將整個工程的土建施工、金屬結(jié)構(gòu)及機(jī)電設(shè)備安裝作為一個標(biāo)發(fā)包給一個聯(lián)合體。對于特大型和巨型水電工程，可以按建筑物的功能劃分標(biāo)段發(fā)包給不同的聯(lián)合體，如將大壩、廠房、引水系統(tǒng)分別整體發(fā)包。
(2)對于大型水電工程獨立性較強(qiáng)的單項工程可以單獨進(jìn)行工程總承包(EPC)發(fā)包。對于獨立性不是很強(qiáng)的單項工程，在定義清邊界條件的情況下，也可以進(jìn)行EPC發(fā)包。這種劃分主要根據(jù)工程建筑的功能不同而定。二灘水電開發(fā)公司所屬的錦屏一級水電站曾嘗試過這種方式，但存在一定問題，還需研究這種方式的具體應(yīng)用條件。
(3)創(chuàng)建國際項目管理公司是我國水電工程承包企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，一旦這些公司發(fā)展成型后，對一般的大型水電工程可以采取EPC模式發(fā)包整個工程項目，同時為避免工程建設(shè)風(fēng)險，項目業(yè)主可以要求工程公司與銀行組成聯(lián)合體，進(jìn)行銀企合作，由銀行為工程公司提供EPC承擔(dān)擔(dān)保和為其提供融資保障。
(4)就面對目前的國情，水電工程項目業(yè)主應(yīng)初步開展項目管理服務(wù)發(fā)包，逐漸實現(xiàn)建管分離，這是提高業(yè)主建設(shè)效率，減少建設(shè)投入、實現(xiàn)良好經(jīng)濟(jì)效益的途徑，其有兩種方式進(jìn)行選擇:其一，就是由設(shè)計、施工企業(yè)，以及咨詢質(zhì)量管理企業(yè)共同組成項目管理服務(wù)聯(lián)合體，承擔(dān)大型工程項目的建設(shè)項目綜合管理服務(wù)工作;其二，就是由項目業(yè)主牽頭，組成有設(shè)計、施工、咨詢質(zhì)量管理企業(yè)有關(guān)專家的項目管理團(tuán)隊(即PMT)，進(jìn)行項目管理服務(wù)。作為對國內(nèi)水電建設(shè)市場有利的情況，以及為了實現(xiàn)國內(nèi)水電項目管理企業(yè)向國際水平發(fā)展，筆者認(rèn)為第一種方式更有利于國內(nèi)項目管理企業(yè)的良好發(fā)展，可以逐漸培養(yǎng)和鍛煉一批穩(wěn)定的人才隊伍團(tuán)隊，形成項目管理公司的優(yōu)勢競爭力。
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