犯罪記錄等公證認證手續(xù)。沒有這些手續(xù),簽證辦不了,或者即使簽證辦下來了,也辦不了所在國的居住證,人員還是不能進場,這就間接推遲了人員進場的時間。
所以簽證辦理人員既要熟悉公證和認證流程,也要處理好和公證處、認證處的關系。
3 如何正確處理聚眾鬧事人員
在國外不像在國內,公司可以隨時換人,“你鬧事我就不用你”。在國外不行,要考慮成本。針對罷工勞務人員,如何才能不受他們的威脅,把事情妥善處理,使他們能心平氣和的把工作做好,確保項目保質保量的完成。這些問題也有待探討,“盡量避免罷工事件發(fā)生總比發(fā)生后再解決”要好的多。從我公司在海外施工實踐來看,鬧事的原因主要有以下幾點:
3.1 分包隊伍本身在技能、態(tài)度上存在隱患。部分施工隊伍勞務人員大多數(shù)操作技能較差,不注重工程質量,不按作業(yè)指導書進行作業(yè)。對于項目部管理人員提出的質量問題以及整改措施,只是口頭承諾,但并不執(zhí)行。這就容易激化管理人員與分包施工人員的矛盾。
3.2 分包隊伍負責人不能起到領導作用,且只想要利益,推卸責任,不能做到“責權利”的統(tǒng)一。 這就容易激化分包隊伍普通員工與分包負責人之間的矛盾,往往是事件的導火索。
3.3 個別別有用心人員蓄意鬧事,這是發(fā)生事故的促成因素。比如,有個別人會組織鬧事,你不和我一起混就是被攻擊的對象,脅迫一些人與自己一起鬧事。
3.4 公司在工作量安排和人員配置方面有不足之處,現(xiàn)場施工人員難以適應,感覺壓力太大,情緒產生波動。同時,也可能造成現(xiàn)場工作任務不飽和,現(xiàn)場施工人員沒有事情可做,所以就容易產生“沒事找事”的現(xiàn)象。
為減少施工人員“罷工”、鬧事等風險,公司首先要嚴格按照項目實施大綱組織人員進場。同時,在隊伍篩選上,分包隊伍人員技能水平的構成、技術骨干比重要合理;要加強對分包隊伍負責人的個人領導能力、影響力,個人威信考查。針對個別人蓄意鬧事,應做到:一是擒賊先擒王,殺一儆百;二是先禮后賓,做思想工作為主;三是盡可能通過各種方式采取緩兵之計,避免以暴制暴,避免使自己陷于被動之中;四是打擊一部分,拉攏一部分, 因為畢竟部分人員是被迫參與鬧事的。
與此同時,要和中國駐當?shù)厥桂^的工作人員保持良好的溝通關系。一旦發(fā)生沖突事件,使館的幫助是最大的幫助。
4 公司員工在國外現(xiàn)場跳槽
除上述提到的分包隊伍施工人員會鬧事外,還有另外一種風險就是公司自己的管理人員跳槽。做為公司派往國外項目現(xiàn)場的管理人員,大多數(shù)是公司的精英,在專業(yè)技術技能、個人能力等各方面都比較突出。同時,做為管理人員他們有機會接觸更多的“大千”世界,于是禁不住誘惑就和公司分手了。
針對這種情況,公司出臺了《海外項目部護照管理辦法》,規(guī)定人員到現(xiàn)場護照交由辦公室人員統(tǒng)一保管,有效地避免了員工在國外現(xiàn)場跳槽事件的發(fā)生。
5 做好人工成本核算與控制
國外施工,人工成本大大增加:出國手續(xù)費用(體檢費、公證費、認證費、簽證費、機票費、居住證辦理費)、比國內高的工資、國外施工津貼、項目所在國要求交納的社會保險,等等。這些在做人工成本核算的時候都要考慮進去,以便進行項目成本控制。
這些工作,必須在前期商務考察階段做好。只有對項目施工中的人工成本有了比較準確的估計,才能更好的做好項目成本預算和投標報價。譬如:西班牙國家社會保險費用就是相當高的。
世人皆知扁鵲是神醫(yī),但是在別人夸獎他時,他卻說他的兩個哥哥比他更有名。世人不解,因為誰也不認識他的兩個哥哥。扁鵲說,他大哥可以開預防藥,使世人少患疾病;他二哥可以使人在剛有病癥、苗頭初現(xiàn)時就治愈在萌芽狀態(tài);只有他才會用開刀、做手術等手段治人頑疾。依此看來, 他大哥、二哥的確比他醫(yī)術高明。
借鑒這一觀點,在海外施工項目人力資源管理過程中也應該做到 “預防為主,防治結合”,使公司的利潤實現(xiàn)最大化!