前幾天時(shí)間在忙“3-5件事”，在我們公司3-5件事是被看作是考核的一部分。每個(gè)員工在月末和月初的時(shí)候，需要填寫下一個(gè)月的3-5件重點(diǎn)工作任務(wù)的工作計(jì)劃，并對(duì)上一個(gè)月的3-5件事情進(jìn)行回顧，然后交給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分。每件事情的評(píng)分被確定為是否完成兩個(gè)選項(xiàng)，即要么完成了，要么沒(méi)有完成，然后匯總為當(dāng)前個(gè)人的3-5件事的完成比率。得到的最終完成比率會(huì)跟個(gè)人的績(jī)效工作掛上鉤。
公司的考核體系中，除了每個(gè)月的3-5件事情之外，還有每個(gè)季度一次的KPI考核，每個(gè)季初制定KPI計(jì)劃，每個(gè)季末制定進(jìn)行KPI考核。公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定KPI，然后將KPI分解到各個(gè)部門并執(zhí)行。有的公司在制定KPI考核時(shí)，除了明確KPI指標(biāo)之外，還另外安排專項(xiàng)工作，對(duì)于研發(fā)來(lái)說(shuō)，可以理解為項(xiàng)目任務(wù)。一般公司的KPI考核往往是年初績(jī)效計(jì)劃、年中績(jī)效調(diào)整、年終績(jī)效考核，即一年一次。而對(duì)于一些快速運(yùn)轉(zhuǎn)的公司，公司戰(zhàn)略、尤其是項(xiàng)目會(huì)經(jīng)常性的調(diào)整，因而把項(xiàng)目單列出來(lái)作為3-5件事單列出來(lái)，按每月來(lái)進(jìn)行處理，可以加速公司的調(diào)整速度，快速響應(yīng)外部變化。
對(duì)于高科技企業(yè)而言，研發(fā)人員是企業(yè)的寶貴財(cái)富，但研發(fā)人員的人力成本往往是很高的，也是企業(yè)很大的負(fù)擔(dān)，因而針對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效管理對(duì)研發(fā)型企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為重要。然而，績(jī)效管理向來(lái)是個(gè)很難做的事情，除了一些特定的崗位如果營(yíng)銷、客服能夠比較方便地進(jìn)行量化考核之外，很多崗位的績(jī)效難以量化，難以進(jìn)行KPI的指標(biāo)制定。研發(fā)類型的崗位尤其如此，因?yàn)檠邪l(fā)效果不確定性大、工作可比性不強(qiáng)，使得很多KPI考核、3-5件事、360度等考核形式往往流于形式，沒(méi)有太大的效果，反而徒增無(wú)畏的工作量。上述“KPI”+“3-5件事”的考核方式，整個(gè)邏輯較嚴(yán)謹(jǐn)、也具備較好的操作性，存在一定的合理性。但應(yīng)用到研發(fā)績(jī)效考核中，細(xì)細(xì)深究起來(lái)，還是存在一定的問(wèn)題：
1.首先，對(duì)于研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，很難由KPI指標(biāo)能夠有效衡量一個(gè)研發(fā)人員的作用、貢獻(xiàn)。在這里，傳統(tǒng)的工作時(shí)間的投入多少、工作輸出多寡并沒(méi)有太大的衡量意義，而工作質(zhì)量的優(yōu)劣也難以有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。不是那個(gè)員工加班加得多就能夠有好的效率，不是那個(gè)程序員寫代碼寫的行數(shù)多就能力高，不是那個(gè)需求分析師寫的需求文檔多需求分析能力就強(qiáng)。而一些特定的指標(biāo)更會(huì)有一些負(fù)面效果，比如BUG數(shù)目多少這樣的指標(biāo)可能會(huì)給員工帶來(lái)“多做多錯(cuò)少做少錯(cuò)”的錯(cuò)誤導(dǎo)向;新產(chǎn)品開發(fā)完成數(shù)，這樣的指標(biāo)僅著眼于數(shù)量上的可操作性，而導(dǎo)致難度大、規(guī)模大的產(chǎn)品開發(fā)沒(méi)有人承擔(dān);KPI指標(biāo)無(wú)法做到全面評(píng)價(jià)工作任務(wù)，導(dǎo)致一些重要的難以度量的任務(wù)沒(méi)有人關(guān)注，例如創(chuàng)新;有些指標(biāo)很難度量，例如需求分析質(zhì)量、架構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)劣等。正是這樣那樣的很多問(wèn)題，基于KPI指標(biāo)往往無(wú)法衡量一個(gè)員工，因而KPI考核的指標(biāo)往往會(huì)作為擺設(shè)，管理者評(píng)估一個(gè)員工往往，先把員工按照自己的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)排上123的順序，然后按照這個(gè)順序再填寫KPI的考核結(jié)果。因而，在缺乏必要的、公正的、客觀的度量手段的前提下，基本可以認(rèn)定KPI的考核對(duì)研發(fā)類型的員工來(lái)說(shuō)，存在的價(jià)值并不大。
2.3-5件事是對(duì)指標(biāo)的一種補(bǔ)充考核手段，使得大家的評(píng)判能夠針對(duì)于具體的任務(wù)項(xiàng)目，相對(duì)空泛的KPI指標(biāo)而言具有較好的可操作性，但也同樣存在量化的問(wèn)題?，F(xiàn)在我們公司采取的是，每個(gè)員工列出3-5件事情，按照完成與否進(jìn)行是非評(píng)判。這樣的方式解決了可量化的問(wèn)題，但是卻過(guò)于片面，給人以“只重進(jìn)度，不重質(zhì)量、成本”錯(cuò)誤導(dǎo)向。導(dǎo)致一些人拋開質(zhì)量不管三七二十一先忽悠過(guò)去再說(shuō)，也使得忽悠老板的風(fēng)氣盛行，扎實(shí)做事的人卻越來(lái)越少。同時(shí)，由于僅在數(shù)量上進(jìn)行考核