快速地向客戶移交產(chǎn)品。
二、如何組織好研發(fā)項目
越來越多的企業(yè)想采用項目管理模式從事研發(fā)，但大部分中國企業(yè)項目管理并不成功，根據(jù)深圳漢捷研發(fā)管理咨詢公司的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，至少有80%以上的企業(yè)只有項目管理的思想，真正地想實施好項目管理方式，并不是一件容易的事情，特別是項目組織管理方面存在諸多問題。
在企業(yè)要想使用項目管理模式，不可避免要引入矩陣式的管理模式，矩陣式管理模式又帶來企業(yè)考核方式的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在中國大部分企業(yè)還是在采用職能式的組織結(jié)構(gòu)，在這種結(jié)構(gòu)中引入項目管理，項目經(jīng)理只是一個協(xié)調(diào)人的角色，并不能真正充當項目經(jīng)理的職責。
就以產(chǎn)品開發(fā)為例，要按項目方式進行產(chǎn)品開發(fā)，企業(yè)中必須設(shè)立產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理這個專門的崗位，稱之為PDT經(jīng)理，這個經(jīng)理就象一個創(chuàng)業(yè)公司的總經(jīng)理一樣，要對產(chǎn)品開發(fā)項目最終成功負責，要給他這么大的責任，就要給他相應(yīng)的權(quán)力，如在公司范圍內(nèi)組建項目團隊的權(quán)力，對項目團隊核心成員具有考核的權(quán)力，在公司領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)下具有決策的權(quán)力，如果不給這些權(quán)力，只給責任，責任與權(quán)力不對等，只能難為這個項目經(jīng)理。中國企業(yè)許多項目管理不成功的原因，這個方面也是重要的原因之一。
三、如何考核研發(fā)項目
引入了研發(fā)項目管理機制，如果考核機制不配套，也將不能深入下去。
現(xiàn)在許多企業(yè)考核方式是職能式的考核方式，只是僅考核職能部門的績效，豈不知道這種考核方式越考核，職能部門之間的壁壘越厚，跨部門溝通越困難，而項目管理模式，最看重的是跨部門溝通與合作，如果失去跨部門溝通與合作的土壤，項目管理是實行不起來的。
在項目管理模式中，績效考核的對象，除了職能部門之外，也包括對各業(yè)務(wù)團隊進行考核，公司績效委員會考核業(yè)務(wù)團隊如PDT，PDT經(jīng)理考核項目核心組成員。這種考核模式是把縱向的職能部門考核與橫向的業(yè)務(wù)團隊考核相結(jié)合的一種方式。
如華為公司為了考核PDT團隊，引入平衡記分卡，設(shè)置了一些關(guān)鍵績效指標(KPI)，
到考核周期由公司組合管理團隊(IPMT)對PDT進行考核。
1. 產(chǎn)品收入/利潤
2. 產(chǎn)品客戶滿意度/市場份額
3. 決策評審點準備度
4. 項目進度偏差率
5. 項目周期, 階段周期及偏差
6. 客戶反饋產(chǎn)品缺陷
7. 遺留缺陷密度
8. 缺陷去除效率
9. 一次綜合直通率
10. 研發(fā)費用預(yù)算執(zhí)行符合度
11. 設(shè)計成本目標完成率
12. 產(chǎn)品器件效率
四、基于研發(fā)流程的項目管理
一個研發(fā)項目團隊，要很好地實施研發(fā)項目，企業(yè)的體系管理部門要把流程體系建立起來，現(xiàn)在市面上有許多課程，其中一門課程為《基于流程的研發(fā)項目管理》講的就是這個內(nèi)容，現(xiàn)在許多企業(yè)也說自己有體系文件，也通過了ISO9000體系認證，也有“產(chǎn)品實現(xiàn)”程序文件，但根據(jù)我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有90%以上的中國企業(yè)所謂的產(chǎn)品實現(xiàn)的程序文件，在企業(yè)并沒有起到作用，實際運作和體系文件是“兩層皮”。
企業(yè)的研發(fā)流程最好由獨立的第三方咨詢顧問公司來建立并在公司推行，可以避免員工的心理沖突和抵制。
建立流程時，最好是業(yè)務(wù)人員參與，我們發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)是體系建設(shè)人員把業(yè)務(wù)流程制作好了，然后就開始推行，效果并不好，一者是業(yè)務(wù)員工沒有參與流程制訂，天生的有一種抵觸情緒，不會情愿按流程執(zhí)行項目，另外，由于體系建設(shè)人員并不能理解全部的業(yè)務(wù)工作，因此所制訂的流程有可能和業(yè)務(wù)實際脫節(jié)。
世界級企業(yè)成功的研發(fā)項目管理模式，在組織方式上、流程建設(shè)上、績效管理模式上、異步開發(fā)管理上都值得中國企業(yè)借鑒和學習。