夫說道，我們的客戶希望用這種閉合回環(huán)式的解決方案把項目組合管理應(yīng)用于規(guī)劃過程。企業(yè)不僅想要分析的過程；當高層管理人員決定使企業(yè)發(fā)生變化時，他們還希望使變化具有可操作性。他們希望給處于執(zhí)行層面的項目經(jīng)理們布置新的目標。
從本質(zhì)上來說，項目組合管理是站在整個企業(yè)的高度，或至少是部門的高度，來看待項目的，所以許多項目組合管理軟件供應(yīng)商注重提高其產(chǎn)品的可擴展性和易用性。在大型企業(yè)中，項目組合管理工具必須提供給分布于不同地點的成百上千的用戶使用。
解決方案還必須能夠根據(jù)使用者的不同角色把信息分解，Metier公司的首席執(zhí)行官克拉克（Doug Clark）說。Metier開發(fā)出一種報表生成工具，可以用它來預(yù)測工作業(yè)績。第一步是獲取數(shù)據(jù)；第二步是以記分卡、預(yù)測和趨勢分析的形式將數(shù)據(jù)提交給決策者，使他們能夠快速、明智地做出決定，決定什么是組織所應(yīng)該做的?？死苏f，雖然項目團隊一直在提供這些數(shù)據(jù)，但如果從組合管理的角度把信息整合起來，提供給直到首席信息官的各級決策者，這樣的信息有效得多。
據(jù)項目組合管理工具的供應(yīng)商稱，項目組合管理的重要性正得到越來越多行業(yè)的認同，實施的規(guī)模也越來越大。在某些情況下，根據(jù)組織的復(fù)雜程度、用戶數(shù)量和服務(wù)協(xié)議，項目組合管理軟件的價值可以超過一百萬美元。為了使投資收到回報，項目組合管理首先必須得到公司高層的支持，因為經(jīng)費是由他們批準的。
如果管理層花錢購買解決方案，然后花幾個月時間等待解決方案見效，這里就有問題了，梅特卡夫指出，在實施過程中，我們采取的是覆蓋面廣、但點到即止的方式，然而我們觸及的都是對客戶最重要的東西。一旦解決了這個問題，你就可以發(fā)現(xiàn)組織中還有什么其他領(lǐng)域需要改進流程，以提高執(zhí)行效果。但你不能讓企業(yè)成熟定型的運行機制成為你進行戰(zhàn)略規(guī)劃的障礙。
流程是動態(tài)的
項目組合管理并不僅僅適合有幾十個業(yè)務(wù)部門、幾百個項目、上百萬美元預(yù)算的全球性公司。很多解決方案是針對小型企業(yè)的，比如獨立的專業(yè)服務(wù)組織。
德賓認為，無論實施項目組合管理的是小公司還是大公司，項目信息和管理的集中化將引起企業(yè)文化的變革。要實施這種轉(zhuǎn)變，必須有一個反復(fù)的過程。有步驟地展開這項工作將減少混亂，隨著工作的展開你能創(chuàng)造一套程序，有助于運用和傳播知識和經(jīng)驗。
德賓建議企業(yè)以業(yè)務(wù)單元、部門或辦公室為核心，分段實施項目組合管理的解決方案，而不是一開始就在整個企業(yè)的范圍內(nèi)推廣。他建議在項目實施了幾個星期之后，才開始培訓(xùn)。這樣可以用真實數(shù)據(jù)培訓(xùn)用戶，而不是以紙上談兵的方式介紹新系統(tǒng)。德賓說。
成功的企業(yè)在分段實施軟件系統(tǒng)時總是有一個動態(tài)項目計劃，德賓補充道，新的集中式系統(tǒng)在整個企業(yè)的范圍內(nèi)得到應(yīng)用，流程和業(yè)務(wù)規(guī)則將隨之發(fā)生變化。開始，項目組合管理只是變革發(fā)生的誘因，但是隨著系統(tǒng)的成熟，它成為了一個可以實現(xiàn)的目標。
大多數(shù)項目組合經(jīng)理對他們到目前為止所取得的進展感到滿意，但他們都說還有很多工作要做。項目組合管理通常被誤解為是一個靜態(tài)過程，韋德納說，真正有效的項目組合管理必須是一個動態(tài)、反復(fù)、交互的系統(tǒng)。
羅森斯托克說，BNY清算公司將加強項目的財務(wù)分析；斯特華斯說，Metrowerks公司希望把風(fēng)險評估做得更好；凱斯特則提到，翰威特公司希望把項目運轉(zhuǎn)狀況的評估擴大到所有項目。
看上去每個人都充滿期望，期望在未來進一步完善項目組合管理。項目組合管理永遠不可能真正完成，羅森斯托克說，事物總在變化，包括公司的優(yōu)先項目和競爭環(huán)境。