有三個維度：層次維度，即項目管理分為三層次，分別是政策層、戰(zhàn)略層和操作層；功能維度，即項目管理的五大功能，分別是范圍、組織、質(zhì)量、成本、時間（按PMI，還應包括人力資源、采購、風險以及溝通）；生命周期維度，即項目的建議和啟動、項目的設計與評估、項目的實施與控制、項目的收尾。項目是企業(yè)實施戰(zhàn)略的手段，實施項目，應從這三個維度入手，管理相關(guān)利益者的期望，最終使項目達到甚至超出預期的期望值，最后實現(xiàn)項目的目標。[10]前已述及，組織的目標分為三個層次，這三個層次同時也是項目管理三個維度中的層次維度，這有這三個層次的目標全部滿足以后，組織的戰(zhàn)略才能獲得成功。


　　5.多元化戰(zhàn)略成敗的評價
　　在評價多元化是否成功這一問題上，企業(yè)通常會犯兩種錯誤：一是過分關(guān)注財務指標，而忽略了由于實施多元化戰(zhàn)略而給企業(yè)帶來的其它方面的收益；二是因過分關(guān)注短期利益而忽略了長期利益。造成某一業(yè)務短期內(nèi)失利的原因有多種，外部環(huán)境的劇烈變化，組織內(nèi)高層的動蕩甚至該業(yè)務在技術(shù)、市場領(lǐng)域的暫時超前都可能抹殺該業(yè)務的短期收益。多化化戰(zhàn)略的一個主要目標就是分散風險。今年這項業(yè)務賺錢，明年就可能賠錢，畢竟市場的力量是難以抗拒的，但明年可能另外一項業(yè)務會賺錢，會在總體上彌補前一項業(yè)務的損失。這就是多元化的好處，也是長壽企業(yè)所追求的。所以，以短期的財務指標來評價多元化的成敗是不科學的。我們研究發(fā)現(xiàn)，應該從以下兩個角度來解決這個問題：一是從項目全生命周期的角度對多元化戰(zhàn)略的成敗進行評價，這就解決了企業(yè)只關(guān)注短期利益的行為。項目全生命周期[11]包括一般意義上的項目生命周期和項目產(chǎn)出物的生命周期，是指包括整個項目的建造、使用、以及最終清理的全過程。這樣就避免因一定時期內(nèi)多元化的失利而對其全盤否定，進而使戰(zhàn)略方向駛?cè)脲e誤航道；二是從評價指標入手，避免單獨使用財務指標作為評價依據(jù)。平衡計分卡模型從顧客、內(nèi)部業(yè)務、創(chuàng)新與學習、財務四個角度選擇測評指標，有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠景上來。因而，將平衡計分卡模型引入到企業(yè)多元化戰(zhàn)略成敗的評價中是可行的。這就避免了因過分關(guān)注財務指標而導致的“短視”。

　　結(jié)論

　　多元化問題是一個曾經(jīng)引起廣泛關(guān)注而且必將進一步引起關(guān)注的問題，因為這是企業(yè)生存和發(fā)展的必然之路。環(huán)境的變化，資源的多寡以及其它多種多樣的因素都會影響到企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，也會影響到企業(yè)的成敗，多元化失敗的原因也不一而足。歸核化也好，核心競爭力也好，都并不與多元化矛盾、沖突。所以，多元化是陷阱還是餡餅的問題，已沒有繼續(xù)爭論的必要。當務之急，是找出對多元化戰(zhàn)略普遍適用的系統(tǒng)的工具或方法。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，項目組合管理可以有效地解決企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略中存在的問題，如通過項目組合管理使項目與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，將公司資源按照項目的優(yōu)先排序進行分配，從全生命周期的角度度量項目是否成功，引入平衡計分卡來關(guān)注各個項目的非財務指標等。因此，應用項目組合管理作為企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的工具，對于希望打造“長壽企業(yè)”的組織是非常必要和有效的。

參考文獻

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2. H.I.Ansoff. strategies for diversification[J]. Harvard Business Riview,1957,
3.阿里•德赫斯(Arie De Geus)著; 王曉霞，劉昊譯.長壽公司：商業(yè)“競爭風暴”中的生存方式[M]. 北京: 經(jīng)濟日報出版社,1998.
4.Dye L.D., Pennypacker J.S. Project

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