現(xiàn)在，我們可以打一個比方，IT企業(yè)像是一輛法拉利跑車，CIO就是跑車的引擎，可以隨時地決定汽車能否行駛；企業(yè)的領(lǐng)導是駕駛員，決定著跑車行向何方；另外，企業(yè)的各部門的經(jīng)理則是跑車得乘客，作為乘客，他們會隨意帶上自己的有用的物品坐上跑車。

　　這些物品就是本文中講到的各中各樣的IT項目。例如，財務(wù)部需要一套新的公司系統(tǒng)；銷售部需要一套新的客戶關(guān)系管理（CRM）軟件；市場部需要提升商業(yè)情報能力（Business Intelligence Capabilities）；業(yè)務(wù)部需要自己的一套新的更具吸引力的網(wǎng)絡(luò)訂購系統(tǒng)等等。面對這些項目，我們說CIO是跑車的引擎，是企業(yè)目標實現(xiàn)的關(guān)鍵，并不過分。因為正是這些各樣的IT項目促進了企業(yè)的目標的實現(xiàn)和發(fā)展，而CIO是項目實現(xiàn)成功的重中之重。

　　在一家咨詢公司的最近的一項調(diào)查中顯示，在2006年，增加項目預算消費的IT企業(yè)數(shù)目比2005年增加近一倍，而在企業(yè)項目中只有5%的比例按計劃完成。雖然增加了預算，但事與愿違，大多數(shù)企業(yè)的IT項目仍不能逃避延期之苦。筆者認為其中困難的關(guān)鍵就是CIO的IT項目團隊資源是有限的，不可能同時完成所有的項目，如果不分側(cè)重，IT的目標以及各種預算將會被停滯，勢必影響到項目的效益性。同時，CIO還要面對增加IT系統(tǒng)安全性以及由于權(quán)力所限，不得不服從的一些復雜的企業(yè)管理流程。比如，項目的申請、更改等都需要上層領(lǐng)導拍板，甚至是同等級別的經(jīng)理也會對CIO之手劃腳，而這往往會耽誤一些寶貴的時間。

　　同時在這項調(diào)查中也指明80%的IT企業(yè)，其中有許多國內(nèi)較大的IT企業(yè)，存在項目運作的問題——成本超支，項目失敗等類似的問題。這項調(diào)查中顯示造成這種后果的主要原因是企業(yè)缺乏有效的多IT項目管理、質(zhì)量控制以及項目的審查程序。筆者認為，如果要提高多項目運作中的效率和效用，在開始實施企業(yè)中多個IT項目之前，作為CIO必須要建立一套有效的設(shè)定項目優(yōu)先權(quán)、部門經(jīng)理間溝通、以及如何戰(zhàn)略性使用這些IT項目以促進企業(yè)目標實現(xiàn)的程序。這在企業(yè)的多IT項目管理中十分重要。

　　由此可見許多IT公司的多項目實施過程中，CIO需要更有效率、可持續(xù)的多IT項目管理。目的就是能夠清晰地劃分項目中的成員角色、責任、以及優(yōu)先權(quán)，更進一步地使企業(yè)優(yōu)化決策形式以及適應IT行業(yè)的特點。

　　在此筆者想就親身實踐提出一些具體的建議，希望能對各位CIO們有所幫助。 http://blog.mypm.net

　　獲得對項目的擁有權(quán)。

　　這里所說的擁有權(quán)，是希望CIO能夠真正的實現(xiàn)對IT項目的所有進程的管理和決策權(quán)。有很多中小IT企業(yè)中，雖然指明自己的CIO是IT項目管理者，但這只是賦予了法定權(quán)力。為使項目成功，只有這種權(quán)力是完全不夠的，CIO需要一些隱性的權(quán)利，比如各企業(yè)部門經(jīng)理的合作，信息交流等。這些隱性權(quán)利有時比在明處的法定權(quán)力更有力。

　　建議各位CIO在項目開始前能夠識別出項目所需要涉及到的部門，并使這些部門的經(jīng)理成為項目的建議者、審查者以及項目正式審批小組的成員，當然，我們可以為其中的決策權(quán)重作一些細致的處理，這要依據(jù)企業(yè)的具體環(huán)境了。

　　仔細將項目分組

　　我們都知道，當CIO面臨多項目時，最方便的管理方法是將項目分組。分組的原則其實就是按照一定的分類將項目分成小組?，F(xiàn)實中，我們常用的類別會依據(jù)IT企業(yè)的具體項目而分，比如外包項目，OEM項目，自主研發(fā)項目等。在這里，筆者想介紹一種自己使用過的一種方法——按照

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