值得注意的是：在項(xiàng)目實(shí)施過程中，優(yōu)先級(jí)會(huì)發(fā)生變化：客戶可能突然要求項(xiàng)目提前一個(gè)月完成或高層領(lǐng)導(dǎo)的新指示強(qiáng)調(diào)要積極節(jié)省成本或市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境迫使企業(yè)降低成本。項(xiàng)目經(jīng)理必須尋求最優(yōu)化每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，做出艱難但關(guān)鍵的決策，同時(shí)，項(xiàng)目管理中心也有必要積極參與到優(yōu)先矩陣的制定活動(dòng)當(dāng)中，這在企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力差的環(huán)境中更為重要。
3.2項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)
有研究報(bào)告表明，項(xiàng)目的成敗得失與項(xiàng)目經(jīng)理所擁有的自主權(quán)和權(quán)威性有直接的關(guān)系，項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)的選擇就能說明該問題。曾經(jīng)拉森（Larson）與戈貝利（Gobeli）就以1600多名積極參與本項(xiàng)目組織內(nèi)項(xiàng)目管理的項(xiàng)目專業(yè)人員與經(jīng)理人為研究樣本，給出了不同項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的相對(duì)效果
可見職能組織和職能矩陣被認(rèn)為是最缺乏效果的組織形式，但I(xiàn)T企業(yè)中用得最多的卻就是這兩種組織形式。然而對(duì)于IT企業(yè)采用何種管理結(jié)構(gòu)，本身沒有準(zhǔn)確的答案，因?yàn)樵诮M織和項(xiàng)目層面上都有不同的因素加以考慮?；舨妓购兔芳{德（Hobbs & Menard）指出了項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)選擇的七個(gè)因素：項(xiàng)目規(guī)模大小、戰(zhàn)略重要性、新穎性和創(chuàng)新需要、整合的需要（涉及多個(gè)部門）、環(huán)境復(fù)雜程度（涉及總多外部因素）、預(yù)算和時(shí)間限制、需求資源的穩(wěn)定性。這些因素層次越高，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就需要更大的自主性和權(quán)利。因而也就沒有絕對(duì)好的組織管理結(jié)構(gòu)，這就需要我們根據(jù)項(xiàng)目的要求靈活組織項(xiàng)目的管理系統(tǒng)。例如：一家中小型信息管理系統(tǒng)開發(fā)公司，可以將項(xiàng)目分為：計(jì)劃開發(fā)項(xiàng)目、盈利性項(xiàng)目與運(yùn)營項(xiàng)目三類。運(yùn)營項(xiàng)目指為維持企業(yè)正常運(yùn)營開展的項(xiàng)目，基本上在職能矩陣結(jié)構(gòu)中就可完成；盈利性項(xiàng)目為企業(yè)生存需要而進(jìn)行的項(xiàng)目，產(chǎn)品要求較高，可以用項(xiàng)目矩陣結(jié)構(gòu)完成；而計(jì)劃開發(fā)項(xiàng)目是企業(yè)發(fā)展項(xiàng)目的方向，風(fēng)險(xiǎn)較大，往往需要專業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理，或者采用“兩兩混合”的方式，也可參考一種新的多項(xiàng)目管理模式——流程導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)模式。[6]
3.3項(xiàng)目績(jī)效考核
良好的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)促使項(xiàng)目人員改變自己的行為，幫助個(gè)人在組織環(huán)境的自我學(xué)習(xí)中不斷成長(zhǎng)。項(xiàng)目績(jī)效考核的對(duì)象包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、成員個(gè)人和項(xiàng)目經(jīng)理，根據(jù)考核對(duì)象的不同，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法會(huì)有所側(cè)重點(diǎn)。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)中，主要集中在時(shí)間和成本績(jī)效管理，評(píng)價(jià)方式常用的是調(diào)查法，組織根據(jù)調(diào)查的結(jié)果對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及給今后項(xiàng)目工作帶來的經(jīng)驗(yàn)等方面進(jìn)行評(píng)估。而在團(tuán)隊(duì)成員和項(xiàng)目經(jīng)理的考核中，比較有趣的是項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員一方面懼怕對(duì)自己的評(píng)估考核，擔(dān)心考核的標(biāo)準(zhǔn)是否公平合理，自己的表現(xiàn)能否帶來高額的獎(jiǎng)金或工資的大幅增長(zhǎng)。另一方面是內(nèi)心又渴望組織的考核，認(rèn)為自己對(duì)項(xiàng)目的努力程度以及付出的勞動(dòng)成果應(yīng)有良好的回報(bào)，考核的結(jié)果也正是對(duì)勞動(dòng)成果的量化。不同的是項(xiàng)目經(jīng)理在被評(píng)審的同時(shí)，還要承擔(dān)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的考核工作。值得注意的是：項(xiàng)目經(jīng)理在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中的介入深度，會(huì)因組織結(jié)構(gòu)的不同而有所不同。例如：平衡矩陣中，項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行聯(lián)合評(píng)價(jià)；項(xiàng)目型矩陣中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)評(píng)估個(gè)人績(jī)效。
一般來說，所有的績(jī)效評(píng)估方法都將集中于它為各個(gè)項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)帶來的技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)和社會(huì)人文技能。在IT企業(yè)項(xiàng)目績(jī)效管理過程中，為掌握關(guān)鍵知識(shí)的員工提供合適的崗位和獎(jiǎng)金制度，并制定相應(yīng)的績(jī)效考核制度，給員工帶來穩(wěn)定感和挑戰(zhàn)性，防止完工不報(bào)告等不良行為因素的發(fā)生尤為重要。這里我們比較推崇的方法是“360度反饋（360-degree feedback）”評(píng)估。這種方法要求從參與項(xiàng)目活動(dòng)的所有人那里收集到工作績(jī)效方面的反饋意見，包括職能經(jīng)理、同事和下級(jí)甚