1.1. 司空見慣的一幕
12月2日，又是一個平常的星期一，陳云飛踩著公司上班的點準時地坐在了自己的辦公室，隨手翻看著上周剛拿到的天翔TNX20產(chǎn)品定型驗收報告。陳云飛不由得長舒一口氣，“項目終于結(jié)束了”，但思緒卻不由自主地回想起這9個月來的一幕幕。天翔TNX20是給通達電子公司完全重新開發(fā)的一款MP3機。原計劃在國慶前就定型量產(chǎn)，但直到上周才完成，在原計劃6個月的基礎(chǔ)上足足推遲了3個月。期間，項目計劃調(diào)整了三次，每次客戶都抱怨連天，老板的臉色難看之極，項目組成員也抱怨一天到晚加班，自己也倍感身心疲憊，心力交瘁。作為項目經(jīng)理，這幾年來負責過公司很多重大項目的開發(fā)，按時完成的項目幾乎沒有。雖然老板也頗有微詞，但始終沒有指責過自己。一方面因為自己跟隨老板多年，成績頗多;另一方面，更重要的是，很多項目的延期責任不在自己。比如這次的TNX20項目，通達電子要求的功能太多，后來還是他們主動將一些次要功能去掉呢;因為工作強度太大，連續(xù)加班近3個月，項目組成員為此情緒很盛，和上面關(guān)系挺僵的，最后還是自己找老板深談了一次，老板才答應(yīng)讓大家休息了兩天，……。
正想著，辦公室門開了，老板王宇進來，一疊資料‘啪’的放在桌上，老板說：“老陳啊，這是上周剛簽的單，你先看看，大概需要多長時間?”
陳云飛拿起來飛快地瀏覽了一下，這是一款老產(chǎn)品的改進，增加了較多功能，客戶——飛凌公司——要求3個月出樣機，5個月定型，“王總，這么多要求時間可能不夠啊。”
“不行?！蓖跤钫J真地說，“我原以為你會說3到4個月就搞完呢。合同已經(jīng)簽了，你必須在5個月內(nèi)搞定它。飛凌要趕在五一節(jié)前上市，錯過了五一，我們也不用做了。”
陳云飛心里暗想，看來又是一個Mission Impossible，但嘴上還是忍不住說，“這不可能啊，王總?，F(xiàn)在承諾下來，到時實在要推遲了，客戶那里也不好交待啊?！?/P>
王宇遲疑了一下，語氣松懈了一點，“老陳，不行啊，這個項目不能推遲啊，你先好好看看，要什么資源隨時來找我，我一定全力會支持。”
老板說完，邁著步走了，陳云飛卻陷入了沉思，又是一個Deadline。該怎么辦呢?
上面一幕，對于很多老板和項目經(jīng)理來說都司空見慣，都面臨類似的問題：產(chǎn)品開發(fā)項目的Deadline已經(jīng)確定的情況下，采取怎樣的手段有助于保證項目目標達成呢?
除面臨這樣的問題外，企業(yè)通常還面臨哪些問題呢?
大家常說：“客戶需求又改變了”，“項目中唯一不變的就是變”，“客戶總是很強勢，他們提出的要求，我們沒辦法拒絕”。變是客觀規(guī)律，項目組無法拒絕改變。那么，當這種變化發(fā)生時，項目組成員應(yīng)該考慮哪些因素并據(jù)此制定應(yīng)對措施?
公司內(nèi)部已經(jīng)有一套產(chǎn)品開發(fā)流程，但是不同的項目都走這個流程，非常繁瑣，于是大家都不按照這個流程執(zhí)行。這該怎么辦?
……
公司管理層和項目經(jīng)理無時無刻不面臨著在項目中取舍的問題：又想做功能齊全、性能優(yōu)異的產(chǎn)品，可又面臨有限的時間、有限的資源、有限的成本。在這些方面應(yīng)該如何權(quán)衡呢?為了解決上面這些問題，我們先來看看項目管理面臨哪些方面的平衡。
1.2. 平衡的要素
1.2.1. 項目干系人要求與期望的平衡
根據(jù)美國項目管理協(xié)會PMI的定義：項目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項目活動中去，以滿足或超過項目干系人的要求和期望。項目干系人，俗稱項目利益相關(guān)人，系指能夠影響項目執(zhí)行好壞或者被項目的執(zhí)行好壞所影響的人。因此，客戶、產(chǎn)品與服務(wù)的最終用戶、公司管理高層、部門經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目團隊成員，甚至相關(guān)人員的家庭成員等等都是項目干系人。面對如此眾多的項目干系人，項目經(jīng)