1.3 平衡要素在實際中的應(yīng)用
從上面可以看出，良好的項目管理就是在項目干系人要求與期望之間平衡;在時間、成本、質(zhì)量、范圍之間平衡;在人、過程、技術(shù)與工具之間平衡。依賴于這些平衡的要素，當(dāng)面對項目中出現(xiàn)的問題時，項目經(jīng)理就如同掌握了項目管理的“點金棒”，擁有了提出有效解決方案的利器。
下面我們就以開篇所展示的場景為例，來看看如何應(yīng)用項目管理平衡之道來解決項目中的常見問題之一：在項目時間目標(biāo)已經(jīng)確定的情況下如何采取行動來幫助時間目標(biāo)達(dá)成?
l 1、項目成員加班趕工
毫無疑問，這是企業(yè)和項目經(jīng)理采用的最普遍的方法。這也幾乎成為他們的唯一方法。殊不知，加班趕工能夠爭取時間，但同樣危害多多，特別是長期超負(fù)荷加班。據(jù)統(tǒng)計，研發(fā)人員長期加班超過兩周以上，研發(fā)士氣低落，研發(fā)效率將下降40-50%。因此有不少高效企業(yè)，面臨必須加班的時刻，也不允許長期加班，因為得不償失。甚至有企業(yè)專門撥款作為項目運作費，要求項目經(jīng)理在加班過程中，帶領(lǐng)項目成員出去Happy，正所謂有張有弛。長期加班將給項目質(zhì)量帶來重大影響。毫無疑問，長期加班傳遞著一種信號：時間第一。而質(zhì)量如何得到保證呢?原來是依靠后期的測試、修改、再測試、再修改來保證。正所謂：沒時間一次把事情做正確，卻有時間不斷的返工。
因此對于加班的應(yīng)用，應(yīng)考慮“度”。
l 2、增加項目成員
加班不是唯一手段，那我們增加人手。這又成了企業(yè)想要的靈丹妙藥。能行嗎?
首先，在研發(fā)型企業(yè)里，人手始終緊張。一個企業(yè)人力資源經(jīng)理和研發(fā)部經(jīng)理對話為我們提供了佐證：
HR經(jīng)理來到研發(fā)經(jīng)理辦公室：“王經(jīng)理，年底了，明年你這邊工作規(guī)劃怎樣?需要增加多少人，我們好開始招聘了?”
研發(fā)經(jīng)理說“明年的研發(fā)任務(wù)很重，有好幾款新產(chǎn)品要開發(fā)，至少需要增加十個人?！?/P>
HR經(jīng)理，“好，我們會馬上啟動招聘工作?！鞭D(zhuǎn)身離開了。
三個月后，兩人的一場新的對話。
HR經(jīng)理心情暢快的再次來到研發(fā)經(jīng)理的辦公室：“老王，怎么樣，現(xiàn)在人數(shù)夠了吧?”
哪知，研發(fā)經(jīng)理一臉郁悶，“哪夠啊，現(xiàn)在新項目都上來了，還要有人做售后支持，昨天又派兩個去杭州了?？茨懿荒茉賻臀覀冋惺畟€人來?！?/P>
HR經(jīng)理沉思了一下，“行，那我們再去招?！?/P>
這樣的場景，每季度或者半年都回重演一次。
真的是缺乏人員嗎?還是研發(fā)效率有待提高?
無論如何，這至少說明了一種常態(tài)：在研發(fā)型企業(yè)里，人員“短缺”是正常，人員充裕才是“不正?！?。
因此，一旦項目時間壓力凸顯，項目經(jīng)理就想通過增加人手的方法來解決時間問題，但這只是美好的愿望，而非可以常用的方法。
況且《人月神話》[1]告訴我們，1人100個月完成的項目，不是100個人1個月就可以完成。況且研發(fā)工作有其內(nèi)在規(guī)律，比如需求完成才可以開始設(shè)計與開發(fā)。因此一味增加人員于事無補。
l 3、需求平衡
當(dāng)我們在人手和加班兩方面進(jìn)退兩難的時候，還有其他可以采取的方法來幫助我們達(dá)成項目時間目標(biāo)嗎?
前文提到的A公司為我們樹立了很好的榜樣，通過需求優(yōu)先級排序，先完成高優(yōu)先級需求來確保時間目標(biāo)達(dá)成。只不過，當(dāng)真要如A公司一樣刪減需求時，幾乎所有的項目經(jīng)理都會像霜打過的茄子，斬釘截鐵地說“客戶是不會同意的!”。
為什么我們要畫地為牢呢?
當(dāng)時間目標(biāo)成為項目最重要約束的時候，通過平衡需求可以助一臂之力。只不過，客戶決不會簡單地同意刪減需求。這時可采用卡諾模型來幫助我們說服我們“頑固的”客戶。
卡諾模型是一種需求優(yōu)先級分析方法。它將客戶需求分為三類：基本型需求、期望型需求、興奮性需求。
基本型需求代表著產(chǎn)品的必備功能，是不言而明的功能。比如手機必