么可能會有一個“包打天下”的流程呢?現(xiàn)在很多企業(yè)的業(yè)務(wù)模式既有OBM(自主品牌制造商)、又有ODM(原始設(shè)計制造商)、OEM(原始設(shè)備制造商)業(yè)務(wù);產(chǎn)品開發(fā)類型既有全新產(chǎn)品開發(fā)、衍生/改進產(chǎn)品、Costdown產(chǎn)品、特定規(guī)格改變類型等等;還有多種多樣的產(chǎn)品線。一個流程當(dāng)然不能適應(yīng)各種不同情況。因此，為了適應(yīng)不同的開發(fā)型態(tài)，有些企業(yè)又走上了另一個極端，那就是針對不同的開發(fā)型態(tài)建立不同的流程。殊不知，這樣做建立、維護、優(yōu)化這些流程的成本有多高?更為重要的是，公司員工可能會面臨今天執(zhí)行這個流程明天執(zhí)行那個流程的窘境，開發(fā)效率必然下降。
面對多樣的開發(fā)型態(tài)，最好的辦法就是在公司層面建立標準的產(chǎn)品開發(fā)流程和針對不同開發(fā)型態(tài)建立基于標準流程的流程裁剪規(guī)范。這樣的話，開發(fā)項目組選擇流程就有了統(tǒng)一的原則與標準，可以做到在“規(guī)范與效率”、“質(zhì)量與風(fēng)險”之間的有效平衡。
特別是當(dāng)項目Deadline成為一個強約束時，流程裁剪是一個非常好的有助于時間目標達成的途徑。流程裁剪規(guī)范為項目組提供了裁剪的原則和標準，避免了隨意的刪減。比如，某一特定項目為了趕進度，決定降低測試覆蓋度以節(jié)約時間。但是減少測試工作將導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量無法得到保證，因此項目組應(yīng)該增加更多的子評審活動以便發(fā)現(xiàn)更多的潛在問題，避免因為減少了測試而帶來產(chǎn)品質(zhì)量的下降。
這才是裁剪，而非裁減!
l 7、流程的異步并行
當(dāng)遇到項目時間壓力很大時，可以將以前串行的活動改為異步并行，將有效縮短產(chǎn)品/項目的開發(fā)周期。
很多情況下，研發(fā)團隊內(nèi)部會有明確的分工，有人負責(zé)硬件，有人負責(zé)軟件、有人負責(zé)采購、有人負責(zé)市場。這些不同專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的人并行工作，將大大縮短產(chǎn)品交付/上市的周期。
那么在技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)來看，該如何異步并行呢?這首先要求項目團隊能夠?qū)a(chǎn)品/項目進行恰當(dāng)?shù)姆纸狻Ｈ缟蠄D所示，如果能夠?qū)a(chǎn)品分解為三個部分組件A、組件B、組件C，那么就可以首先完成組件A的需求分析，然后同時開始組件B的需求分析和組件A的設(shè)計工作，依次類推。
在應(yīng)用這種方法進行異步并行時，應(yīng)注意以下幾點：
首先，產(chǎn)品應(yīng)能夠分解為更小的組件/子系統(tǒng)，并且這些組件/子系統(tǒng)必須相對獨立，相互之間的影響較小。如果相互關(guān)系緊密，可能出現(xiàn)嚴重的返工事件。比如在對組件C進行需求分析的時候，才發(fā)現(xiàn)組件A的需求由于C的影響需要更改，這勢必導(dǎo)致組件A的設(shè)計和實現(xiàn)工作重新來過。因此為了避免這種“欲速則不達”的情況出現(xiàn)，首先需要考慮的就是組件之間是否相互影響。如果相互影響則需要首先界定它們是如何相互影響的，然后明確之間的接口關(guān)系，然后再實施異步并行。
另外，異步并行需要投入更多的人力資源，以便同時開展工作。
l 8、先分析再設(shè)計后實現(xiàn)的開發(fā)方式——終極手段
產(chǎn)品開發(fā)是具有本質(zhì)規(guī)律的，這些規(guī)律不應(yīng)該被打破。無數(shù)的經(jīng)驗教訓(xùn)和數(shù)據(jù)告訴我們，產(chǎn)品開發(fā)在總體上應(yīng)該遵循“先分析、再設(shè)計、后開發(fā)”的過程。這是一種“謀定而后動”的開發(fā)模式，筆者稱之為產(chǎn)品開發(fā)中這“紙上談兵”。
右圖說明這一點。H公司4年來產(chǎn)品開發(fā)周期顯著下降。為什么會又這樣的效果呢?從圖上可以看出，最大的差別就在于概念階段與計劃階段所占整個開發(fā)周期的比例顯著增加。在99年，H公司的產(chǎn)品開發(fā)項目普遍很快就進入開發(fā)階段[3]，這樣做大家都能夠很快看到了成型的產(chǎn)品，似乎就可以早一點“開慶功宴”。但是可以預(yù)料的是后期階段問題百出，只能依賴于不斷地返工來查缺補漏，時間當(dāng)然也被一點一點地耗盡。正所謂“沒有時間一次把事情做正確，卻有時間不斷的返工啊!”。
顯然，I公司采取了與H公司99年完全不同的策略，它的概念階段——明確產(chǎn)品包需求——和計劃階段——明確產(chǎn)品的總體設(shè)計方案和產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格——幾乎占了整個開發(fā)周期的40-60%，這反而是一種“磨刀不誤砍柴功”的做法。
上面這八個手段只是基于項目管理的三個平衡三角形所演化出來的應(yīng)對Deadline的部分方法。但是從這些方法可以看出，當(dāng)項目面臨時間壓力時，可以采取的措施是多種多樣的，而不僅僅是我們憑直覺采用的加人和加班的方法那么簡單。
三個平衡三角形不僅點明了項目管理的精髓，也同時為我們提供了很好的解決問題的思考出發(fā)點，幫助我們在面對項目困境時能夠全面地思考和權(quán)衡，以找到最好的問題解決之道。