象后，就可以開(kāi)始咨詢(xún)?cè)撏獍痰囊酝蛻?hù)。找出那些與你所選的外包商已經(jīng)建立若干年合作關(guān)系的公司，然后花時(shí)間去收集他們的成功或失敗經(jīng)驗(yàn)。在簽署合約之前，一定要對(duì)任務(wù)計(jì)劃重新進(jìn)行最后的評(píng)估。
管理延伸
優(yōu)秀的外包商是公司內(nèi)部的一種補(bǔ)充與延伸，而成功的外包伙伴關(guān)系也是建立在相互信任的基礎(chǔ)上。
根據(jù)企業(yè)要求的不同，所選擇的廠(chǎng)商自然也各有千秋。但有一個(gè)前提是該提供商一定要與企業(yè)取得相互的信任。IT外包決不是甩包袱，其實(shí)規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督檢查等的管理責(zé)任依然在企業(yè)的IT部門(mén)。相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，客戶(hù)干涉承包商的運(yùn)行過(guò)程往往會(huì)增加成本，并破壞雙方的收益。但對(duì)CIO來(lái)說(shuō)，放手日常管理并不容易。CIO對(duì)于選擇合格的外包商最擔(dān)心的事情就是“管理失控”。
只有CIO具有非常高的外包管理經(jīng)驗(yàn)和技能時(shí)，才能談“外包” 二字。如果CIO只是由于遇到管理難題無(wú)法解決而選擇外包。那么，很有可能這個(gè)“搞不定”困難的CIO也“搞不定”外包服務(wù)商。一旦CIO的管理思路、管理方法存在欠缺，這樣的情況下承包商反而可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更多的麻煩。
對(duì)于一次雙贏的外包關(guān)系來(lái)說(shuō)，單單只有企業(yè)與承包商之間的利益關(guān)系是不足夠的，優(yōu)秀的CIO還應(yīng)當(dāng)扮演起一個(gè)能夠有效延伸企業(yè)能力的角色，而其員工也應(yīng)當(dāng)是你公司員工的一種延伸。在這方面，如果預(yù)期值設(shè)得過(guò)低就等于將自己推向了失敗的邊緣。
外包不是放任自由，在看到外包收益的時(shí)候，必須要對(duì)IT外包服務(wù)提供商進(jìn)行管理和控制。外包管理理應(yīng)包含兩個(gè)方面：一是角色和責(zé)任；二是監(jiān)督制度。企業(yè)發(fā)包方需要建設(shè)一支核心技術(shù)隊(duì)伍能監(jiān)督外包項(xiàng)目的進(jìn)度，而作為IT外包負(fù)責(zé)人，CIO必須要把已外包的項(xiàng)目牢牢掌握監(jiān)督權(quán)，監(jiān)督著各項(xiàng)業(yè)務(wù)的輕重順序及最佳操作效果。
IT外包還面臨著 IT管理的復(fù)雜性、軟件缺失、知識(shí)產(chǎn)權(quán)以及IT外包服務(wù)提供商自身能否健康成長(zhǎng)等風(fēng)險(xiǎn)。因此，CIO需要在風(fēng)險(xiǎn)、成本與效益之間找到平衡點(diǎn)。