注意與業(yè)主保持良好的關系
“客戶是上帝”，但客戶不一定全對，而且有的時候是錯的，尤其在項目還沒開發(fā)出模型的時候，客戶有時根本不知道自己需要什么樣的東西。所以，在項目啟動會議后，雙方要“把丑話說在前面”，分清責任。
項目經(jīng)理要站在客戶的立場，努力滿足客戶的業(yè)務要求，讓軟件真正為客戶創(chuàng)造價值。但是，如果項目經(jīng)理總被客戶牽著鼻子走，就很容易陷入被動的局面，結果是客戶的需求一直在變化，造成程序不停地返工，項目總在原地打轉(zhuǎn)，很難推進，久而久之，大家筋疲力盡，積極性嚴重受挫。最后，項目做得一蹋糊涂！開發(fā)方和使用方，要講究“職位相當”，要找有話語權、能拍板的客戶，統(tǒng)一接口人員，對需求的變更，不能說改就改，要做適當?shù)淖兏刂?，筆者一直建議要做到“落到紙面上”，有時需要客戶簽字確認。
對于客戶提出的需求，項目經(jīng)理要憑借優(yōu)秀的技術水平、充沛的業(yè)務知識快速估算需求的變更需要多少開發(fā)工作量，有沒有更好的解決方法。理想的情況是程序基本不做改動，又能滿足客戶的需要。但筆者往往是采用變通的方法，換一種方式實現(xiàn)客戶的需求。這種情況下，需要項目經(jīng)理對系統(tǒng)結構有全局的認識，尺寸一定拿捏得很準。
項目經(jīng)理有時充當白臉、有時是黑臉，但無論如何，一定要維護組員的利益，筆者經(jīng)?？吹胶芏囗椖拷?jīng)理有意無意地在客戶面前說開發(fā)人員的不是，遇到客戶不滿意的地方，就指責開發(fā)人員。這種方法欠妥，筆者一般是跟客戶表態(tài)，向客戶承認“錯誤”，回頭再找開發(fā)人員講道理，做到“內(nèi)部的問題內(nèi)部解決”。
坦誠相待，有禮有節(jié)，“雙贏”是項目經(jīng)理努力的方向和追求的目標。
四、隨需應變
“凡事預則立，不預則廢”，做任何事情都必須有清晰的目標和計劃，以目標為導向。有了計劃，項目成員就看到了努力的方向，有“奔頭”和干勁，喚起員工的工作熱情，整個團隊士氣很高。當然，軟件這個行業(yè)，因為市場、客戶、軟件改進等需求，需要調(diào)動各種資源，所以即使規(guī)模很大的專業(yè)化軟件公司，也沒有一成不變的計劃。
雖然“計劃趕不上變化”，但項目經(jīng)理不要以此為借口而不重視計劃的連貫性。做計劃要留有適當?shù)木彌_空間，松緊適度，隨需應變！
五、激勵團隊
項目組就是一個團隊，項目經(jīng)理作為一個團隊的領導，首先要認知自己的角色，明確自己的職責，逐步加強與團隊成員的關系，善于激勵別人，建立友好關系，要用不同的方式和不同的人打交道，同時要幫助績效不佳的人。
所以說，項目經(jīng)理不能只是埋頭于技術鉆研，更重要的是帶動整個團隊，燃起團隊的激情，俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。其次，要明確團隊目標，制定團隊守則，增強團隊成員間的信任關系，給予員工挑戰(zhàn)性的工作，讓團隊充滿生機和活力，給予表揚，協(xié)調(diào)人際沖突，處理危機。
最后，項目經(jīng)理要善于評估績效，做到獎懲分明，讓不好的傾向和行為習慣扼殺在初始階段。
六、懂技術
項目經(jīng)理只有懂技術，才能估算工作量，制定的計劃才能相對可行。其次，懂技術，才能和別人溝通，尤其是和客戶溝通，客戶才能信任你。在軟件開發(fā)領域“外行領導內(nèi)行”不太現(xiàn)實。
最為關鍵的是，即使主要技術人員走了，項目經(jīng)理能隨時補缺，不至于讓項目癱瘓！總之，由于項目具有唯一性、復雜性，項目在實施過程中始終面臨各種各樣的沖突，面臨各種各樣的問題，這就給項目經(jīng)理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。
一個稱職的項目經(jīng)理應該具備多方面的能力，包括領導能力、技術能力、組建團隊的能力、解決沖突的能力以及創(chuàng)業(yè)能力、獲得及分配資源的能力等等。成熟的項目經(jīng)理都是從項目管理的實際工作中選拔、培養(yǎng)而成長起來的！在實踐中將會進一步鍛煉其獨立工作的各種能力。