制定一份周密可行的計劃是項目經(jīng)理優(yōu)秀能力的體現(xiàn)，尤其是WBS的制定，對復雜項目有很大難度。在談2008奧運項目的管理體會時，項目專家曹蕾就提到奧運會項目最難的一點就是WBS的制定(參見PMU網(wǎng)站對2008奧運項目的訪談)。要保證項目的成功，就要保證項目的每個活動都能得以順利執(zhí)行。所以，在項目情況發(fā)生變化，在原有的計劃基礎上有需求變更時，就要把新的任務補充到計劃中，修正計劃，確保WBS的完整，確保計劃周密可行，之后的工作才是嚴格執(zhí)行。
順便提一句，有些項目經(jīng)理會走另外一個極端：因為需求不確定，所以不制定項目計劃。這同樣是對計劃的錯誤理解。即使計劃不夠周密，但它可以提醒我們項目的大目標是什么，保證項目團隊所采取的行動不偏離大方向。任何一項大的項目，都可以拆分成很多小項目，WBS的“漸進明細”，也是項目必須完成的任務之一，所有任務的持續(xù)時間都是要估算的，即使不夠準確，至少可以作為經(jīng)驗累積，為今后的準確估算做了準備。因此，項目的任何階段都一定要有計劃。
“項目一定要盈利”，這句話被無數(shù)IT項目經(jīng)理奉為真理，也就注定了要創(chuàng)造很多悲劇!為了達到這個目的，很多IT項目經(jīng)理甚至都在悉心研究厚黑學，學習用什么辦法把小弟搞得熱情高漲，比“民工”累，從而用最低的成本創(chuàng)造最大的利潤。
項目管理作為“戰(zhàn)術(shù)”層次的管理手段，一定要服務于“戰(zhàn)略”層次的大方向。商場如戰(zhàn)場，有勝利就會有失敗。為了戰(zhàn)略勝利，很多戰(zhàn)役要“誘敵深入”，必須打敗仗。敗仗不要緊，關(guān)鍵要弄清楚敗到什么層次，損失到何種地步，明確本次戰(zhàn)役的真實目標，再去打這場戰(zhàn)役，就會做到駕輕就熟，從而不至于到最后形成“不僅損兵折將，還未能誘敵深入”的局面。
開拓市場、占領市場、站穩(wěn)市場、挖掘市場，這是每個公司發(fā)展必不可少的步驟。很多項目，對公司來說都是為了占領市場，甚至“虎口奪食”。這樣的項目，公司從戰(zhàn)略層面首先要求的絕對不是盈利，而是如何能把市場占領，繼而站穩(wěn)，項目經(jīng)理必須明白這個戰(zhàn)略意圖。
“平衡”是項目管理最為重要的一個思想，從過去的做好“質(zhì)量、時間、成本”項目三要素的平衡，到現(xiàn)在“滿足相關(guān)干系人的需求”，所有的最佳實踐和理論研究成果，都絕不會提倡走極端，“殺機取卵”!利潤只是項目的一個目標，并且一定要明白有“短期利潤”和“長期利潤”之分，過分單一追求利潤的項目注定要失敗，過分追求利潤的公司也不會長久。
該花的錢不能省，不該花的錢一分也不要花，項目經(jīng)理把成本控制在合理的“預算”范圍內(nèi)，就是成本控制的成功。萬萬不可為了把一個注定要“賠錢”的項目做得盈利而想盡辦法、絞盡腦汁壓縮成本，從而讓組員加班加點，玩命干活，到最后，項目干完了，人也走光了，還極有可能因為趕工導致項目質(zhì)量不合格，客戶不滿意，那就真的“賠了夫人又折兵”!
項目組要能保持激情高效，不能懶散拖沓，項目經(jīng)理一定要把握好這個度，絕不能走極端。平衡是一門藝術(shù)，也是展示項目經(jīng)理能力水平的一個重要標尺!
六：記住了“科學”，忘記了“有效”
學以致用，就怕亂用。無論是產(chǎn)品、技術(shù)還是管理方法，都存在為了更“先進”、更“科學”而罔顧現(xiàn)實，盲目亂用的現(xiàn)象，結(jié)果“先進”和“科學”的技術(shù)、工具不僅未提高生產(chǎn)效率，卻成了累贅，這樣的情況到處都是，在IT項目中也為數(shù)不少。
國內(nèi)大量失敗的ERP項目就是這類錯誤的典型。有人把ERP項目歸結(jié)為“一把手”工程，意思是只有領導重視并推動才能成功。領導支持是項