公司要我給項目經(jīng)理做一個培訓，關(guān)于項目經(jīng)理的做事情的方法和觀點方面。我就采用了Workshop的方式，Workshop不是會議模式，而是側(cè)重于交流會談的一種模式，畢竟大家都是項目經(jīng)理，并非說我的做法就是對的，所有的一切都是自己的經(jīng)驗之談，所以我只是說大家彼此分享經(jīng)驗，交流心得。我把我所要分析的內(nèi)容大概做了一個講義，也希望更多人能夠參與到這個Workshop中。
項目經(jīng)理好做嗎？
項目經(jīng)理好做嗎？好做！項目經(jīng)理好做嗎？不好做。不同的人、不同的態(tài)度、不同的方法，其結(jié)果也就存在有極大的差異。有些人做項目經(jīng)理，任務來了，不管三七二十一，就像切蛋糕一樣，平均切開，然后清點一下團隊人員，每人都平均拿一塊走，自己坐著等他們的結(jié)果，如果客戶有問題過來了，他輕輕點擊一下郵件轉(zhuǎn)送，事情就算是安排好了。任務安排地多么輕松自如，自己閑暇之時品茗聊天，你說這樣的項目經(jīng)理能不好做嗎？另外一種項目經(jīng)理是大事小事事事關(guān)心，項目開發(fā)所有的內(nèi)容也都熟記于心，任務也按照個人能力合理安排，可惜操心勞碌之命，總覺的底下的人做事不保險，恨不得天天拿著鞭子在他們后面抽趕他們，搞得全部人員人心惶惶，這樣的項目經(jīng)理，估計一個項目完了，頭部就白掉一部分，用不了多少個項目，也就白發(fā)蒼蒼。
上面所列舉的兩個現(xiàn)象是乎有點極端，但是在實際的項目過程中卻常常發(fā)生，當然他們的結(jié)果也不相同，前者項目估計失敗的多成功的少，后者成功相應要多。但是作為項目經(jīng)理來說，我們首要保證的是項目本身，如果說項目能夠按時、高質(zhì)完成，并且項目的盈利情況也能夠達到預期設想，那么無論采用那種辦法都是可取的。在實際中，項目經(jīng)理所要完成的工作和承當?shù)呢熑螒撜f是整個項目組中最關(guān)鍵的部分，所以也就很難有喝茶、轉(zhuǎn)信如此好的日子可過，畢竟他們所要做的工作和承當?shù)膲毫κ呛退麄兊墓べY成正比。
如何看待估算
不少的項目在項目總結(jié)的時候會發(fā)現(xiàn)，投入的人員和前期的工數(shù)估算存在有比較大的差異，有甚者達到3-4倍的差值。為什么會如此呢？可能過程中的原因很多，有前期估算不足、中途客戶變更頻繁、人員能力不夠等等因素。這些因素中，前期的估算是一個比較嚴重的問題，一方面估算是在項目還啟動階段和客戶確立的關(guān)于項目整體時間的預計，如果估算出問題，給客戶留有的影響也就比較糟糕，相當于開了一個壞頭，另外一方面估算還涉及到整個項目的成本問題，談到錢的事情就不可大意。
那么該如何去做估算呢？有些人覺得少要一點，這樣可以給客戶留一個好印象，看我們的能力多好，這么快就可以做完；有些人就漫天要價，工數(shù)高的把客戶都嚇跑了。工數(shù)估算的時候有一個比較基本的原則，就是盡量接近實際的值，越接近實際就越能夠體現(xiàn)你的專業(yè)。并不是說工數(shù)越少客戶就會越高興，就像買東西一樣，假如現(xiàn)在有人說黃金一克50塊賣給你，估計所有的人都會覺得這是假貨?？蛻舻男睦矶际且粯?，在工數(shù)估算上需要的是合理的數(shù)值，這樣他們才安心，至于實際合同上簽署多少工數(shù)，那是商務上的事情，可能客戶的預算少了，但是我們工數(shù)總的是不能變動，不過可以給個折扣。這樣項目至少在啟動階段就不是帶著一個不實際的計劃進行。
如何能夠做好估算，這個問題的確很難，如果我們要做好估算，首先需要非常清楚地了解客戶的需求，這也就要求項目經(jīng)理要在前期投入相對要高。在前期的估算的時候需要考慮業(yè)務和技術(shù)上的各個細節(jié)問題，所以盡可能讓項目經(jīng)理和團隊成員的投入?yún)⑴c。在估算階段把問題都分析仔細，一方面能夠確保估算合理，另外一方面能夠在前期做好分析工作。
要會管賬
工數(shù)算得合理，那么也要保證投入的人員合理。有些項目投入人員的比例失調(diào)的比較嚴重，估算