新世紀需要我們用一種更平等、均衡，更富有創(chuàng)造力的心態(tài)來認識、理解和實踐領導力。
作為一名管理者，我曾先后在蘋果、SGI、微軟和Google等四家富有激情和創(chuàng)造力的IT企業(yè)任職。在我從事領導工作的時候，我很少用那種自上而下的方式，為我所領導的每一名員工安排工作。反之，我更習慣于將自己與員工放在一個平等的位置上，把自己視作激勵者、協(xié)調人或溝通的橋梁，而非傳統(tǒng)意義上的領導者、督促者或命令中心。
我認為，今天的經理人仍然需要具備彼得·德魯克所說的那些有關決策、組織、評價、獎罰等任務的基本技能，但21世紀對經理人提出了更高、更全面的要求。為了從一個傳統(tǒng)的“管理者”轉變?yōu)橐幻晒Φ摹邦I導”,我們最需要做的不是完成既定的任務，不是設計好團隊的組織結構，也不是熟練地發(fā)號施令，而是為所有員工營造一種充滿激情和創(chuàng)新的環(huán)境-領導力不是一種方法或技能，而是一種獨特的藝術。
以我自己的經驗，領導力這門藝術大致包含了宏觀決策、管理行為和個人品質這三個范疇的內容：
上述三個范疇又各自包含了三種最為重要的領導力：
宏觀決策：前瞻與規(guī)劃的藝術
● 愿景比管控更重要
● 信念比指標更重要
● 人才比戰(zhàn)略更重要
管理行為：溝通與協(xié)調的藝術
● 團隊比個人更重要
● 授權比命令更重要
● 平等比權威更重要
個人品質：真誠與均衡的藝術
● 均衡比魄力更重要
● 理智比激情更重要
● 真誠比體面更重要
下面，我就結合自己在管理工作中積累的經驗，分別談一談這九種最為重要的領導力以及它們各自所能發(fā)揮的作用。
一、愿景比管控更重要
在吉姆·柯林斯著名的《基業(yè)長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。
愿景就是公司對自身長遠發(fā)展和終極目標的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團隊會在風險和挑戰(zhàn)面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復雜的情況下，從大局、從長遠出發(fā)，果斷決策，從容應對。
優(yōu)秀的領導者會與員工分享企業(yè)的愿景，如果可能，還會讓員工參與愿景的規(guī)劃。如果能讓員工充分理解領導者對企業(yè)長期發(fā)展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那么，這家企業(yè)就會擁有無窮的源動力。
我在公司工作的時候，曾向公司領導建議，從不同部門調集多媒體及相關技術的精英，組成一個新的團隊，研發(fā)一系列極有潛力的多媒體產品。當時，公司的資深副總裁批準了我的請求，并要求我的主管副總裁幫助我抽調人員，組建這個團隊。但主管副總裁擔心新產品的風險較大，他一方面要求相關人員必須親自表達意愿才可以加入我的新團隊，另一方面又告誡大家我要研發(fā)的新產品有不小的風險，希望大家慎重選擇。依照他的意思，我們只要做一個問卷調查，看看60多位技術人員中有多少人甘冒風險就可以了。而當時在公司年年裁員的壓力下，如果采用他的方法，這個新團隊的計劃就可能無法實現了。
在這樣的情形下，我決定利用愿景來激勵這些工程師與科學家。我找來這60多位技術人員開會。在會上，我描述了未來互聯(lián)網與多媒體相結合后，相關新技術和新應用的巨大發(fā)展空間。與他們分享了我關于新產品的規(guī)劃和設計，以及我為新的產品部門制定的愿景。然后，我鼓勵他們分成小組，討論這個愿景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的愿景而得到更充分的發(fā)揮。最后，我給所有人念了美國詩人羅伯特·弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》。全詩的最后幾句深深地打動了大家：一片樹林里分出兩條路，而我選了人跡更少的一條，從此決定了我一生的道路。
我對他們說：“這條路沒有人走過，