應(yīng)，建立圍繞重點產(chǎn)品開發(fā)院內(nèi)各部門協(xié)調(diào)一致的氛圍。
4、建立員工級KPI。
各部門的主管和部門的KPI人員一起再將部門KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。
六、績效管理工作中遇到的問題和體會
1、戰(zhàn)略清晰。
研發(fā)的戰(zhàn)略要非常清楚，因為績效管理本身是以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的，它是戰(zhàn)略落地的工具，沒有戰(zhàn)略就沒有了方向。
2、目標明確。
研發(fā)目標設(shè)置時“挑戰(zhàn)+可實現(xiàn)性”不好把握。目標管理是對工作的一種牽引，若目標挑戰(zhàn)性不強，則牽引力度不夠。由于研發(fā)人員的工作往往具有很大的前瞻性，可能只有他本人對這一塊最了解，目標設(shè)定就存在一定困難，在目標設(shè)置時一定要增加溝通、掌握全面信息，不斷實踐，積累經(jīng)驗。
3、考核量化。
研發(fā)目標的量化存在一定的困難，研發(fā)量化考核體系的運作需要長期的統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為支撐。如果在目標設(shè)定和分解時考慮不當，將直接影響評價的質(zhì)量。
4、研發(fā)項目管理的基礎(chǔ)要打好。
研發(fā)績效管理取決于項目的管理水平，如果沒有一個好的研發(fā)規(guī)劃、研發(fā)流程以及研發(fā)管理規(guī)則體系，研發(fā)績效管理的工作開展就沒有依據(jù)。
5、跨部門合作。
研發(fā)跨部門團隊和人員的績效管理有較大難度，團隊成員來自多個部門，而員工又多為身兼幾個項目，很難進行統(tǒng)一的管理和跟蹤，如何使團隊中所有員工協(xié)調(diào)運作，群策群力，是一個有相當難度的課題。同時，項目完成后項目牽頭部門有名有利，而配合部門往往獲得較少，這也使得項目配合部門積極性不高。筆者在實踐中對跨部門項目采用簽訂SLA協(xié)議的辦法進行解決。牽頭部門與配合部門之間、項目經(jīng)理與項目組成員之間通過SLA協(xié)議明確責(zé)任權(quán)利;同時將員工的工作分為本部門工作和跨部門的團隊工作，員工評價是基于員工的工作成績作出評價，而不是基于其在本部門的工作進行評價。采用這樣的機制后實施效果較好。
6、建立企業(yè)績效文化。
如果沒有一個好的文化，績效管理就很難推進。要建立大力倡導(dǎo)員工發(fā)展和獎勵要憑工作業(yè)績和工作能力的績效文化，績效考核結(jié)果要與員工回報及職業(yè)發(fā)展相掛鉤，要嚴格貫徹既定的獎懲辦法獎優(yōu)罰劣，否則員工再有主動性也會慢慢不把績效管理太當回事。