該類指標(biāo)主要為主觀性指標(biāo)，可以采用類似于360o評價(jià)的方式進(jìn)行。
3. 行為指標(biāo)
項(xiàng)目經(jīng)理的行為指標(biāo)主要包括：工作的積極性、主動性、協(xié)作精神、團(tuán)隊(duì)意識、工作責(zé)任心、服從意識等。
從績效考核的目的來看，如果考核的目的是主要用于加薪、發(fā)放獎金、紅利等獎勵(lì)，考評指標(biāo)體系主要為業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo);如果考核目的是為了員工發(fā)展，且考核結(jié)果將用于教育培訓(xùn)、能力開發(fā)、升遷、調(diào)動等人力資源規(guī)劃與配置，考核指標(biāo)體系應(yīng)包括業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和行為指標(biāo)。
三、確立評價(jià)主體
研發(fā)人員的績效考核方法可以采用員工自我評價(jià)、同級(事)評價(jià)、上級評價(jià)、下屬評價(jià)(適用于研發(fā)管理人員)相結(jié)合的方法進(jìn)行。
自我評價(jià)主要是研發(fā)人員自己對過去一段時(shí)間業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行評估。
同級(事)評價(jià)的主要作用是考核員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，特別是對于一些需要多人、多部門協(xié)作的研發(fā)項(xiàng)目來說，這種能力就顯得尤為重要。而對于一些出于保護(hù)自己技術(shù)優(yōu)勢地位而不愿與人合作的員工來說，這也可以作為一個(gè)有力的約束條件。
上級評價(jià)可以是直線經(jīng)理的評價(jià)，也可以以項(xiàng)目經(jīng)理的評價(jià)為主，或者是二者的結(jié)合。因?yàn)閷τ谀切┛绮块T協(xié)作的研發(fā)項(xiàng)目來說，直線經(jīng)理也許不知道自己的員工干了什么，工作質(zhì)量如何。
對于研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的考核來說，引入下屬評價(jià)主要是為了促進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目組成員的培養(yǎng)，促進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理與成員的溝通，從側(cè)面保證項(xiàng)目的順利開展。
研發(fā)人員考核四忌
主觀性評價(jià)切忌流于形式
主觀性評價(jià)要包括行為、態(tài)度、成果質(zhì)量等方面的內(nèi)容，對于行為態(tài)度方面的評價(jià)來說，一些研發(fā)主管人員出于“面子”的考慮，往往放松對這方面的要求，考核結(jié)果常常就是“你好我好大家都好”，這種行為一方面挫傷了一些表現(xiàn)優(yōu)秀員工的積極性，另一方面又助長了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不良風(fēng)氣，對研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理是極端不利的。從我們的咨詢實(shí)踐來看，做好員工的日常行為考核，完善重要工作落實(shí)情況備忘，在考核時(shí)做到“用事實(shí)說話”是解決上述問題的良好方法。而對于研發(fā)成果質(zhì)量評估，引入專家評估小組是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。
切忌績效考核中溝通不充分
績效溝通不暢是造成員工對新方案抵觸的主要原因，許多員工認(rèn)為引入行為考核是針對自己來的。
切忌業(yè)績目標(biāo)過多
過多的業(yè)績目標(biāo)和沒有目標(biāo)的效果差不多，研究目標(biāo)管理的專家指出，如果目標(biāo)超過6～8個(gè)，我們只會關(guān)心自己認(rèn)為最重要的2～3個(gè)目標(biāo)。許多企業(yè)擔(dān)心目標(biāo)體系太簡單、不夠全面，沒有涵蓋所有的業(yè)績要求，就設(shè)計(jì)了一大堆目標(biāo)，實(shí)際上效果很差。
切忌“自我評估”
評價(jià)研發(fā)業(yè)績時(shí)，數(shù)量是非常客觀的指標(biāo)，但是，質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)往往是十分主觀的。盡管不可能用十分客觀的方式測評質(zhì)量，但在設(shè)計(jì)評價(jià)過程時(shí)可以盡量減少主觀性。一個(gè)比較簡單的方法便是盡可能地用外在的數(shù)據(jù)來評價(jià)研發(fā)業(yè)績的質(zhì)量。比方說，如果你想估計(jì)產(chǎn)品改進(jìn)的價(jià)值，你可以請工程和制造人員來估計(jì)，而不是讓研發(fā)部門經(jīng)理來估計(jì)他們成績的價(jià)值。