測試團(tuán)隊在從傳統(tǒng)開發(fā)模式向敏捷模式轉(zhuǎn)變的過程中存在各種障礙，敏捷測試專家Lisa和Janet從自身經(jīng)驗出發(fā)探討了其中的原因和解決方法。
任何變化都面臨成功路上的障礙。組織文化可能是要克服的最大障礙。組織文化一旦建立就很難改變。組織文化的形成需要時間，一旦就緒，員工會忠于該文化，這使得對改變相當(dāng)?shù)牡种啤?/P>
喪失身份
由于很多原因，測試人員堅持獨立的質(zhì)量保證團(tuán)隊，但是主要原因是害怕，特別是：
害怕喪失質(zhì)量保證人員的身份
害怕如果向開發(fā)經(jīng)理匯報，會喪失支持，程序員會獲得優(yōu)先權(quán)
害怕缺乏在敏捷團(tuán)隊中工作的技能從而丟失工作
害怕當(dāng)分散于開發(fā)團(tuán)隊時，得不到需要的支持
害怕他們和經(jīng)理在新的組織中迷失
其他角色
按照我們的經(jīng)驗，新的團(tuán)隊往往缺少使項目成功的關(guān)鍵專家。Lisa的團(tuán)隊曾經(jīng)遇到巨大的障礙，唯一能做的事情是停工和詢問：“我們的團(tuán)隊缺少什么角色導(dǎo)致我們停止不前？我們需要什么？另外一個開發(fā)人員、另外一個測試人員，還是一個數(shù)據(jù)庫設(shè)計人員？”我們知道測試是一個寬廣的領(lǐng)域。也許需要一個對敏捷團(tuán)隊的測試有經(jīng)驗的人員，或者可能需要一個性能測試專家。需要花時間去分析產(chǎn)品的成功需要什么角色，是否需要從團(tuán)隊外引入這些角色，這很重要，一定要做。產(chǎn)品團(tuán)隊中的每一個人都需要理解他們的角色并認(rèn)識到他們是新的敏捷團(tuán)隊的一部分，這很重要。但是這需要時間和培訓(xùn)。
缺乏培訓(xùn)
我們曾在Agile 2007大會中一次會議上詢問人們在敏捷團(tuán)隊中有什么測試相關(guān)的問題。其中一個與會者告訴我們，他們根據(jù)敏捷資料的建議分拆了測試組織。但是，他們沒有經(jīng)過任何培訓(xùn)就把這些測試人員編入開發(fā)團(tuán)隊。在三個月中，所有的測試人員由于沒有理解他們的新角色而離職。這類問題可以通過正確的培訓(xùn)和指導(dǎo)來避免。
當(dāng)開始在第一個敏捷團(tuán)隊中工作時，沒有太多的資料能夠幫助我們理解敏捷測試人員應(yīng)該做什么以及我們應(yīng)該怎么同團(tuán)隊一起工作。如今，你可以找到很多能夠幫助培訓(xùn)測試人員適應(yīng)敏捷環(huán)境及幫助測試團(tuán)隊進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)變的先行者。本地用戶組、會議、研討會、在線介紹和郵件列表都為想學(xué)習(xí)敏捷的測試人員和經(jīng)理提供了有用的資料。當(dāng)你需要幫助時，不要害怕尋求幫助。出色的培訓(xùn)會為你的投資帶來良好的回報。
不理解敏捷概念
不是所有的敏捷團(tuán)隊都是相同的。敏捷開發(fā)有許多不同的方式，例如極限編程、Scrum、Crystal、特征驅(qū)動開發(fā)、領(lǐng)域定義模型、Open UP。我們認(rèn)為一些自稱為“敏捷”的團(tuán)隊其實不是使用敏捷。許多團(tuán)隊只是簡單采用對他們有用的實踐，并不管來自于哪里還是自己的發(fā)明。這是允許的，但是如果他們不遵循任何核心敏捷價值和原則，我們會懷疑他們的敏捷身份。按月發(fā)布和丟棄文檔并不等同于敏捷開發(fā)！
如果不同的團(tuán)隊成員對“敏捷” 的構(gòu)成有相反的想法，例如，使用什么實踐或者這些實踐應(yīng)該是怎么樣的，那么將會有麻煩。例如，如果你是推動團(tuán)隊使用連續(xù)迭代的測試人員，但是程序員拒絕使用，那么你就處于麻煩的境地。如果你是不能參與一些實踐的程序員，例如通過面向業(yè)務(wù)的測試來推動開發(fā)，那么，也會引起沖突。
團(tuán)隊必須就如何實現(xiàn)向敏捷的成功轉(zhuǎn)變而達(dá)成一致意見。很多敏捷開發(fā)實踐是相互協(xié)作的，因此如果單獨使用這些實踐，可能得不到團(tuán)隊希望的效果。團(tuán)隊也許可以同意在一定的迭代中試驗?zāi)承嵺`并評價其效果?？梢詫ふ彝獠康膸椭鷣韰f(xié)助他們理解這些實踐并如何將它們協(xié)作。多樣化的觀點對團(tuán)隊是有益的，但是每個人都需要朝同一個方向努力。
過去的經(jīng)驗/觀點
很多人經(jīng)歷過改變，但沒有延續(xù)下來。一些開發(fā)組織已經(jīng)有過一連串的“方法”。他們質(zhì)疑：“我們?yōu)槭裁催€要再次做這個？