上爭(zhēng)取。1999年末，我和十幾位同事兵分多路，去各事業(yè)部與主管研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈的副總裁們交流，獲悉他們也希望有研發(fā)力量支持在中國(guó)的采購(gòu)與生產(chǎn)。于是我們到中國(guó)實(shí)地調(diào)研，召集各事業(yè)部在中國(guó)的負(fù)責(zé)人閉門(mén)討論需要怎樣的技術(shù)支持，最后才向韋爾奇和全球研發(fā)總裁建言。韋爾奇無(wú)法對(duì)這樣從下至上的要求說(shuō)“NO”，全球研發(fā)總裁給了我們20萬(wàn)美元的啟動(dòng)資金，中國(guó)研發(fā)中心從10個(gè)人開(kāi)始起步。最初的出發(fā)點(diǎn)是為GE在中國(guó)已有的業(yè)務(wù)提供支持，這一務(wù)實(shí)的訴求正是打動(dòng)高層的關(guān)鍵所在。
對(duì)研發(fā)管理者而言，爭(zhēng)取相關(guān)的研發(fā)投入也需要洞悉利益相關(guān)方的興趣點(diǎn)。我記憶深刻的一次游說(shuō)是關(guān)于化學(xué)技術(shù)試驗(yàn)室的建立，GE全球研發(fā)中心一位總經(jīng)理計(jì)劃擴(kuò)充電化學(xué)和表面化學(xué)的實(shí)力，但他很猶豫是否將實(shí)驗(yàn)室建在中國(guó)。我建議他可任命手下一位中國(guó)研發(fā)工程師(也是我的好友)擔(dān)任上海實(shí)驗(yàn)室主任，為他解決了管理人選問(wèn)題：至于他擔(dān)心的實(shí)驗(yàn)室成本問(wèn)題，我又請(qǐng)相關(guān)專家予以估算，證明所需成本只需美國(guó)的十分之一。這位總經(jīng)理最后將實(shí)驗(yàn)室放在了中國(guó)，事實(shí)證明，該實(shí)驗(yàn)室在水處理電化學(xué)技術(shù)及燃料電池技術(shù)上都有相當(dāng)大的突破。
現(xiàn)在GE中國(guó)研發(fā)中心已有1000多人的規(guī)模。管理的重中之重是關(guān)心員工們的職業(yè)前途，為他們清晰地描繪出未來(lái)的職業(yè)圖景。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者投入足夠多的精力，身體力行地為下屬提供機(jī)會(huì)，才能真正影響到他們。
韋爾奇也說(shuō)過(guò)，他很大一部分時(shí)間是花在“人”上面的，而中國(guó)大部分企業(yè)管理者在這方面的投入并不夠。近兩年來(lái)，因?yàn)橐庾R(shí)到GE中國(guó)研發(fā)中心還缺乏真正世界級(jí)的研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人才，我構(gòu)想了一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，通過(guò)與每一位中上層領(lǐng)導(dǎo)(大概30多人)進(jìn)行深入的一對(duì)一訪談，了解他們職業(yè)發(fā)展的瓶頸，明確他們需要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)能力，如怎樣影響高級(jí)工程師，怎樣向最高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)兜售自己的想法，再有針對(duì)性地為他們?cè)O(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，每季度集中培訓(xùn)一周，讓他們的領(lǐng)導(dǎo)力有了階梯式的上升。
研發(fā)人才流動(dòng)率很高，為保證組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，GE向來(lái)重視繼任者人選。中國(guó)研發(fā)中心的“拔苗助長(zhǎng)”項(xiàng)目則是一個(gè)獨(dú)創(chuàng)性舉措。該項(xiàng)目要求每個(gè)中上層管理者必須認(rèn)領(lǐng)3～5個(gè)隔級(jí)下屬，管理者須承諾每月與“認(rèn)領(lǐng)”員工對(duì)談一次，聽(tīng)取他們的苦衷，了解他們的工作意愿，為他們出謀劃策。這有兩方面的好處，一是讓員工們得到啟發(fā)，有所收益;二是讓其領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)知道員工的發(fā)展?fàn)顩r與想法，如有空缺，馬上就有合適人選。
從做“敲邊鼓”式的輔助性研發(fā)，到提出獨(dú)創(chuàng)性的項(xiàng)目，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。在此過(guò)程中，黑帶大師的作用是不斷建立聲譽(yù)，爭(zhēng)取信任。無(wú)論對(duì)個(gè)人還是組織，這都是影響力的體現(xiàn)。研發(fā)管理人員的結(jié)構(gòu)化思考能力重要，但影響力更重要。