我們還知道全球整合將不斷帶來新的經(jīng)濟機會，更重要的是全球數(shù)百萬人將成為中產(chǎn)階級。他們正在成為消費者和企業(yè)家，這是歷史發(fā)展的微觀經(jīng)濟現(xiàn)實。但這對組織領(lǐng)導(dǎo)者的影響已經(jīng)超越了從新興市場尋求增長和生產(chǎn)力提高。這種變遷同樣改變著我們的工作方式，同時也迫使我們不得不再一次重新定位我們的世界觀，即在那樣的世界里各種機構(gòu)如何扮演自己的角色。我們相信這種變遷是不可避免的，因此我們在過去的十年中不斷進行轉(zhuǎn)型：在20世紀的“跨國公司”模式下，為了能夠在復(fù)雜的國際貿(mào)易環(huán)境和監(jiān)管壁壘中運營和履行職能，各個公司在一個又一個國家里開辦自己的小型企業(yè)。如今，取而代之地，我們正在向一種被稱之為“全球整合企業(yè)”的更系統(tǒng)，更新的模式轉(zhuǎn)變。這種模式不僅改變了我們所尋求的市場機遇，同時也改變了我們管理和運營公司的方式--從銷售和市場轉(zhuǎn)向人力資源和研發(fā)。

舉個例子來說，我們削弱了運營中心的“地心引力”。我并不是在討論充滿80年代風(fēng)格的平行管理結(jié)構(gòu)和逐級匯報，而是在強調(diào)專業(yè)知識的查詢和戰(zhàn)略管理運營的決策不再集中在本土化的公司總部，而是在全球網(wǎng)絡(luò)中共享。不僅如此，對于我們來說，這也意味著以與客戶的互動為出發(fā)點，在全球范圍內(nèi)整合公司和生產(chǎn)，并把價值帶給顧客。

我們也改變著我們對于技術(shù)，關(guān)系和責(zé)任的理解，作為IBM人，我們必須承擔(dān)這個全球整合模式的工作。

讓我用一個例子說明在管理者培養(yǎng)理念方面的所有變化。在我那個年代，培養(yǎng)一個跨國企業(yè)的管理者是要通過“海外任職”，典型的方式就是在成熟的市場領(lǐng)域中進行2年的任職。 關(guān)于這點，我自己就曾經(jīng)在日本工作過兩三年。就這種管理人員培養(yǎng)體系來說，是非常昂貴的并且只限于極少數(shù)的高管培養(yǎng)發(fā)展。

然而，在當(dāng)今世界中，利潤增長更多的來自于新興的市場，在那里，IBM的全球參與度較過去而言越發(fā)的廣泛并且更加的腳踏實地，也因此過去的跨國企業(yè)模式方法不再適用。我們需要建立整整一代的全球性專業(yè)人士和全球公民，那種海外任職模式不再適用，不能達到這個層面。所以，三年前，我們開始了我們稱之為 企業(yè)服務(wù)團體的嘗試。它并不是建立在早期的高管培訓(xùn)模式下，而是以“美國和平隊”為模式。

這次的嘗試是將來自全球不同團隊中具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的IBM人集中在一起并將他們送到新興市場中的各個城市，例如加納，菲律賓，土耳其和越南。他們在那些地方和NGO及當(dāng)?shù)馗邔庸餐σ掏顿Y，使這些城市變得更加繁榮。當(dāng)他們返回時，他們已經(jīng)將所學(xué)的一切通過社會媒介傳達給了他們的同事。

這樣一種結(jié)果是被高度鼓勵支持的。我們不僅將這個經(jīng)驗推廣給更多的，成千上萬的IBM人，而且這些有的放矢的干預(yù)也對那些作為新興市場的國家和城市及IBM人本身都正在產(chǎn)生著潛移默化的影響。很多人說，在他們的一生中這是一次最有意義的經(jīng)歷。順便說一下，它也幫助我們積累了關(guān)于這些新興市場中最真實，最實際的不可估量的寶貴經(jīng)驗和知識。

世界已經(jīng)走過了幾個世紀，然而迎來21世紀的世界卻和在19世紀及20世紀中的它有太多不同。對于一個未來的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這意味著要更多的在全球化的視角上去思考，當(dāng)然不僅僅是地理上的全球化。

二、企業(yè)永葆長青的秘訣

綜上所述，IBM的發(fā)展史教給我們什么？我認為其經(jīng)驗就是如果你想維持長久的成功，你就不得不長遠建設(shè)管理。
當(dāng)然，每個人都習(xí)慣于口惠而實不至，然而如果你認真嚴肅的看待它——長遠的去考慮管理的方法——它自然會產(chǎn)生帶來清晰可變的行為和選擇。它決定了你如何并在哪里投資和分配資源，它需要企業(yè)在研發(fā)部門投資并不求回報的耐性。因為如果確實有回報，也會需要數(shù)年時間。它會幫助你塑造一種