計和智能設計。
資本外派 兩個最近相關的全球產品開發(fā)的外派模式之一，當企業(yè)堅信應該在一個之前從未有過業(yè)務的地區(qū)中擁有對產品發(fā)展的操作權時，資本外派無疑是有用的。這就需要選擇一個場所，雇傭一個管理團隊，看管一個設備，建立一個所謂合法實體的操作點，了解當地的管理機構和稅收要求，招聘和培訓員工，及任命作為后勤支持的財務，人力資源和信息技術處理人員。Cummins 和 Textron 在印度建立了其中心;ABB 和 Delphi 在中國設立了中心;Boeing 和Airbus 在俄羅斯也擁有了一個中心。這些企業(yè)正在其各自的國家中想尋求利用一些專業(yè)的技術，才能和經驗—如印度復雜而工程技術含量高的產品;中國與制造業(yè)的緊密貼合及其龐大的國內市場;以及俄羅斯在航空航天方面的悠久傳承。
建立有資本外派的工程中心的企業(yè)報告說在一定范圍內大約有200人是需要從經濟上被證明他們的基礎組織結構和管理投資是正確的。然而，即使財政上被證明了，這樣一項操作也需要用幾年的時間把中心建立成為一個能有效地和企業(yè)的文化和操作程序融為一體的點。
全球外包
這是另外一個全球產品開發(fā)外派模式安排類型，給了許多企業(yè)早期的全球產品開發(fā)經驗而且并不需要對建立一個資本中心做出承諾。企業(yè)同服務提供者簽署了合同讓他們來承擔基礎的工程任務，如更新圖畫，執(zhí)行工程變更的指令或者起草技術方面的東西。這些都是非常典型的由基于時間和物資的員工增長來完成的，同時也是對知識轉移的一個較早的關注以及工作關系的建立。通過在此過程中僅在一定程度上的使用外包員工，企業(yè)可以對產品開發(fā)做一個全面的控制。然而，這是向由外包提供者所完成的產品開發(fā)邁出的重要的一步，因為他能夠幫助這些提供者了解企業(yè)的產品發(fā)展過程，方法和草案，同樣，也使企業(yè)了解了對方的技術能力，所需成本和時間。
許多企業(yè)最終希望由外包提供者來接手那些整個工程的所有權完全轉移至外包者身上的大項目。比如，企業(yè)也許可以對一個子系統(tǒng)做出一個說明和定義。然后通過外包提供者來完成高水平的設計，細節(jié)設計，制作原型，測試以及再設計，最終的一個連同所有必須的模型，文件和測試報告的成品設計的發(fā)布。在此過程中，企業(yè)可能會不時得查看一些設計，但整個的所有權還是屬于外包者的。外包者現在也愈發(fā)關注通過提供給他們的客戶專注的，安全的中心來發(fā)展同客戶間的戰(zhàn)略關系;然后，通常來說在這些中心里發(fā)展起來的雇員和競爭力仍舊是屬于這些提供者的。
很多機構開始把通過使用各種外包服務的實驗以及具有資本外派模式趨勢的全球產品開發(fā)計劃作為一個更長遠的戰(zhàn)略。(請見“基于資源所有權和所處位置對全球產品開發(fā)做出的定義”)，有三個原因可以解釋為什么從戰(zhàn)略上講，在海外建立一個中心可以對資本問題做一個擔保：
(1)那些在相關產品或程序上有用知識產權的產品讓我們看到了了價值上的區(qū)別，
(2)在中心里發(fā)展起來的技術和專業(yè)人員將會涉及到公司的核心競爭力，
(3)中心會提供一個在對當地市場和產品設計的理解的基礎上所做出的依據。就每一個原因而言，企業(yè)還是希望能對中心以及它的人力資源，資金資源，進度和系統(tǒng)有所掌控的。
全球產品開發(fā)的階段性發(fā)展
我們觀察到那些最好的實驗的領導者都具有分階段的開展全球產品開發(fā)戰(zhàn)略的特點，這也使得他們能夠通過把發(fā)展職責越來越多得轉移到新地方而逐步逐步獲得經驗。企業(yè)常常通過對外包提供者的使用著手，這些提供者能使用簡單的方法增強已存程序進而呈現出更實質的職責。由于新地方能夠貢獻更多的價值，企業(yè)也許會開放他們本部中心來發(fā)展自身的能力并且在他們自己的產品發(fā)展操作中保留競爭力。當然，不得不承認，在此過程中有許多的