場景一:
辦公室里，老板peter氣急敗壞的走來走去，剛培養(yǎng)起來的得力干將david今天說下周合同期滿他要辭職了，一想起自己不得不為了再培養(yǎng)一個和David一樣得力的員工，先花掉大筆的銀子找獵頭、面試，然后找一個熟手帶他(天哪!這是雙倍的浪費)，Peter的頭都要炸開了，要命的是，這些和David一樣不打算長期在公司呆下去的家伙，平常會為公司的長遠利益著想嗎?尤其當(dāng)這個長遠利益與他們自己的利益發(fā)生沖突的時候?那么公司的問題出在哪里呢?
場景二:
項目例會，經(jīng)理Susan向老板匯報:“要在年底之前完成A公司的項目存在太多的不確定性，您看我們從前沒有做過這類項目，我們也沒有對項目功能點的準(zhǔn)確評估，我們更沒有關(guān)于工作效率的統(tǒng)計數(shù)據(jù)……”，老板打斷她的話說:“在我們公司，沒有什么是不可能的，只要我們?nèi)σ愿埃瑳]有什么是做不到的，各位同仁……”,老板沒有注意，臺下大家面面相覷。
場景三:
Susan領(lǐng)導(dǎo)的團隊排除千難萬阻終于在第2年完成了A公司的項目，在這個過程中，團隊成員一起攻克難關(guān)，一起加班，越來越默契，合作起來順暢，大家建立了哥們似的友誼。可是老板說，要充分發(fā)揮精英團隊的力量，所以打算將Susan的團隊分為5個部分，插到5個其它團隊中，以“影響其它團隊都成為精英團隊!”，老板手一揮說得豪情壯志。他沒有注意Susan一臉木納，面無表情，Tom在那里嘀咕“我討厭H團隊的那個bill，怎么偏偏要和他合作?我恨和他一起工作，真是倒霉，哼，我一定不讓他好過!”
計算機技術(shù)日新月異，CASE工具、可視化程序設(shè)計方法、快速設(shè)計原型、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、各種軟件開發(fā)過程模型層出不窮，可是為什么我們還是不能開發(fā)出一個好的軟件呢?想想吧，任何一個好的軟件出自于什么?任何一個失敗的軟件呢?對了，是“人”，都是“人”!既然軟件是人創(chuàng)造的，也是由人來使用的，那么只有更好地了解人是如何工作、如何解決工作中的問題、如何協(xié)調(diào)工作中的關(guān)系，才可能設(shè)計、開發(fā)出更好的軟件。隨著軟件工程的發(fā)展，“人件”一詞出現(xiàn)啦!人件甚至被認(rèn)為是即硬件危機和軟件危機后的第三次計算機革命的起源，人員問題多么重要啊!細細想想，前面的場景是否都與人員有關(guān)呢?
人員因為其在軟件項目中的重要地位和其在配置方式、意識、行為上的缺陷成為軟件產(chǎn)品開發(fā)過程中的最大風(fēng)險源和縮小項目風(fēng)險的最重要途徑之一。人員間的交流質(zhì)量、信任水平、尊重、沖突、工作技能、團隊精神、對工作的滿意度、個人自豪感和職業(yè)成長機會，都影響著企業(yè)區(qū)分、處理風(fēng)險因素的整體能力，而且還都有助于建立標(biāo)準(zhǔn)化的團隊，而在面向使命的軟件開發(fā)過程中，高性能的團隊將使項目遠離并最小化風(fēng)險因素。
另外，很多軟件項目中存在的風(fēng)險本身就和人員密切相關(guān)，比如對于著名的軟件工程專家Tom DeMarco和Timothy Lister在其合著的由清華大學(xué)出版社2004年出版的《與熊共舞——軟件項目風(fēng)險管理》一書中列出的5項軟件項目核心風(fēng)險，人員流失本身就是人員問題，其它4項，進度安排的先天錯誤由項目主管的行為決定，需求膨脹和規(guī)約崩潰因為與客戶的不充分、正確交流，低生產(chǎn)率因為人員的工作效率和士氣低落，都與人員有關(guān)。
那么軟件項目中都存在哪些和人員有關(guān)的風(fēng)險呢?筆者查“萬卷”書，從人員的配置、意識、行為、士氣四個方面，總結(jié)如下:
建立個團隊先——配置篇
(一) 選擇誰?
一個成功的項目組首先需要一個知道如何選擇合適人員的合適的項目經(jīng)理。此處合適的人員指具有其崗位需要的技術(shù)及其它相應(yīng)潛質(zhì)的員工，是否在重要的位置安排了合適的人是至關(guān)重要的，將很大程度決定這個項目的成功。很