人像。這個中國舊時打扮的賬房先生，手里本握有一桿玉制的秤，但因為擔(dān)心被打碎，李嘉誠將玉秤收起來了。這個細節(jié)從一個側(cè)面反映出李嘉誠是一個時刻注意風(fēng)險的人。
李嘉誠的核心業(yè)務(wù)有港口、地產(chǎn)、酒店、零售、能源、電訊等。表面看，這些業(yè)務(wù)之間缺乏聯(lián)系，但李嘉誠有著自己的邏輯——他要使旗下的各個業(yè)務(wù)板塊處于不同的產(chǎn)業(yè)周期，以保證無論在任何時候，至少有一個產(chǎn)業(yè)是處于上升階段的。
他多次表示，跨國投資以及投資多個領(lǐng)域，可以增強大公司的風(fēng)險規(guī)避能力，惟有多元化的企業(yè)，才能成功地避開金融風(fēng)暴的沖擊。
財務(wù)專家郎咸平認為，上述產(chǎn)業(yè)之間存在著互補性，好壞可以相互抵消，可以使得最終的現(xiàn)金流達到穩(wěn)定，這是李嘉誠的最高戰(zhàn)略指導(dǎo)方針。透過這種行業(yè)之間的互補，可將產(chǎn)業(yè)風(fēng)險縮小了百分之十。
1977年，李嘉誠首次在加拿大溫哥華購置物業(yè)；1981年，李嘉誠在美國休斯頓，斥資2億多港元收購商業(yè)大廈；同年，他再次斥資6億多港元，收購加拿大多倫多希爾頓酒店。在短短數(shù)年中，李嘉誠個人或公司，在北美擁有的物業(yè)有28幢之多。
李嘉誠認為，全球化是20世紀(jì)八九十年代世界經(jīng)濟的大趨勢。1986年，李嘉誠購入加拿大赫斯基石油公司，時值世界石油價格低潮，石油股票低迷，因此，交易很劃算。其后，李嘉誠競投世博會舊址中標(biāo)，建筑加拿大規(guī)模最宏偉的商業(yè)中心及豪華住宅群。他采取打一槍換一個地方、賺一筆就走的策略，以4億多港元的折讓價獲得紐約曼哈頓的一座大廈。成功實現(xiàn)了跨國投資和風(fēng)險分擔(dān)。
冒險是他的天性
雖然時刻注意防范風(fēng)險，但并不意味著李嘉誠不敢冒風(fēng)險。
比如在創(chuàng)業(yè)階段，香港發(fā)生銀行擠兌風(fēng)潮后，英資銀行一下子吞掉了“廖創(chuàng)興”、“恒生”等華資銀行的一半股份，在銀根吃緊的時候經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)，自然困難重重。1967年的香港“五月風(fēng)暴”觸發(fā)了移民潮，香港房地產(chǎn)市場立刻一落千丈。隨后的三年內(nèi)，香港大量工廠停產(chǎn)、地產(chǎn)公司關(guān)門。
但李嘉誠憑著對香港地產(chǎn)的判斷，奮力支撐，他一方面盡量減少利息支出，不過分擴張，又在低潮中不斷收購別人拋棄的地皮、物業(yè)。在香港經(jīng)濟的蕭條時期，李嘉誠渡過了1965－1967年的難關(guān)，并完成了大幅置地的長遠計劃。1968年，香港經(jīng)濟迅速復(fù)蘇，工商業(yè)大規(guī)模興起，樓宇需求量持續(xù)增加，李嘉誠的地產(chǎn)業(yè)務(wù)獲得了豐厚回報。
李嘉誠在殘酷的商場中敢于冒險的個性與其成長經(jīng)歷有密切關(guān)系。
李嘉誠12歲的時候，隨同父親逃難到香港，15歲的時候父親去世，年幼的李嘉誠就開始承擔(dān)起了照顧兄妹、以孱弱的肩膀謀生的重任。他在香港從事最艱苦的工作，但總是要求自己做到最好。這種艱苦的生活，磨練了李嘉誠的意志，也迫使他在很多時候冒險做出抉擇，這奠定了他在日后勇于冒險，敢于冒險的個性。這很大程度上成就了李嘉誠。
事實上，經(jīng)營企業(yè)后期，大量進行企業(yè)的購并已成為李嘉誠產(chǎn)業(yè)擴張的主要形式，通過大規(guī)模的購并，李嘉誠的產(chǎn)業(yè)逐漸擴展到了房地產(chǎn)、電信、港口貨運、電力及零售服務(wù)等多個領(lǐng)域，業(yè)務(wù)范圍遍及全球。
總結(jié)自己一生成功的經(jīng)驗，李嘉誠曾感慨地說：“因為香港生意人比比皆是，如果眼光不放得遠一點，肯定不會有大前程?！?
做生意不是買古董
李嘉誠從來不對某一項業(yè)務(wù)情有獨鐘。在他看來，生意就是生意，只是用來賺錢的，該出手的時候就要出手。
1990年8月的一天，香港的天空烏云密布，臺風(fēng)抽打著李嘉誠新建摩天大樓的窗戶。此時，遠在倫敦的一家酒店客房里，和記黃埔的董事總經(jīng)理霍建寧身前攤著一扎文稿，他全神貫注地思考著上面的數(shù)字：450億美元。這巨額資金是包括和記黃埔在內(nèi)6家國際財團用來競投德國第三代移動電話（3G）6份營業(yè)執(zhí)照的。不一會