剛進(jìn)入公司的時(shí)候，進(jìn)入技術(shù)研發(fā)部門，轉(zhuǎn)眼七年過去了，項(xiàng)目管理過程中的辛酸都留給了項(xiàng)目管理的不規(guī)范。
剛剛進(jìn)入公司的時(shí)候，整個(gè)研發(fā)部門總共不到300人，管理屬于“隨意性”管理，項(xiàng)目還是不少的又一個(gè)在研項(xiàng)目和三個(gè)預(yù)研項(xiàng)目（那時(shí)候是不分這個(gè)“階段”的，直接就是“啟動(dòng)”了），在開發(fā)過程中，沒有一個(gè)正式的計(jì)劃，更不用說項(xiàng)目章程、項(xiàng)目管理計(jì)劃等項(xiàng)目管理文件了，只是老板說要節(jié)點(diǎn)的時(shí)候就憑著感覺估計(jì)一個(gè)，自己感覺還合理就算“交差”了。這時(shí)候的項(xiàng)目管理我叫它“混亂期”。
隨著老板的不斷批評——說批評，簡直太文明了，其實(shí)是“臭罵”——項(xiàng)目管理有了第一版的產(chǎn)品開發(fā)大計(jì)劃，excel做的，其實(shí)就是里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。終于有了一個(gè)基準(zhǔn)，那個(gè)時(shí)候已經(jīng)不容易了，因?yàn)檫@樣的計(jì)劃是在一空二白的基礎(chǔ)上編制出來的。既然有了大計(jì)劃就必須按照他來執(zhí)行，有偏差就要“臭罵”一頓，所以使項(xiàng)目開發(fā)中的很多驗(yàn)證工作被全部或部分的取消了，研發(fā)出來的產(chǎn)品當(dāng)然也就不可避免的增加了很多后期維護(hù)成本。我把這個(gè)時(shí)候的項(xiàng)目管理叫做“發(fā)展期”。
由于公司的發(fā)展，我們需要快速提升能力，所以我們選擇與技術(shù)公司合作的方式來培養(yǎng)我們的員工。可能是商業(yè)性的公司的緣故吧，他們的項(xiàng)目管理還是比較規(guī)范的，并且有自己的工時(shí)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫，每個(gè)零部件需要多長時(shí)間都有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，并且根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)與員工的績效結(jié)合起來我們感覺“人家管理的就是好”。當(dāng)然在與該公司的合作過程中我們也學(xué)到了很多的東西，包括項(xiàng)目管理和技術(shù)上的知識(shí)。我們在此期間也建立了自己的項(xiàng)目管理模式及相應(yīng)的管理辦法。我把這個(gè)時(shí)期的項(xiàng)目管理叫做“規(guī)范期”。
現(xiàn)在我們還在討論我們的項(xiàng)目管理模式，包括機(jī)制、方法等怎么來激勵(lì)大家去工作，在項(xiàng)目管理過程中怎樣激發(fā)員工的工作積極性，也不斷在更新項(xiàng)目管理的方法，也建立了一版又一版的機(jī)制制度，總是感覺還不完善。當(dāng)學(xué)習(xí)了PMBOK的時(shí)候才認(rèn)識(shí)到其實(shí)項(xiàng)目管理不是一門學(xué)問，它是一個(gè)知識(shí)的組合，就跟項(xiàng)目組合一樣，它涉及的知識(shí)很多，想應(yīng)用好它需要掌握很多方面的知識(shí)，不只是九大知識(shí)領(lǐng)域、五大過程組提到的。
中國，項(xiàng)目管理還要走多遠(yuǎn)，我們更需要深思，我們需要怎樣的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，我們都知道項(xiàng)目管理是一種綜合性工作，要求每一個(gè)項(xiàng)目和產(chǎn)品過程都同其他過程恰當(dāng)?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調(diào)。在一個(gè)過程中采取的行動(dòng)通常會(huì)對這一過程和其他相關(guān)過程產(chǎn)生影響。例如，項(xiàng)目范圍變更通常會(huì)影響項(xiàng)目成本，但不一定會(huì)影響溝通計(jì)劃或產(chǎn)品質(zhì)量。各過程間的相互作用往往要求在項(xiàng)目要求（目標(biāo)）之間進(jìn)行權(quán)衡。究竟如何權(quán)衡，會(huì)因項(xiàng)目和組織而異。成功的項(xiàng)目管理包括積極地管理過程間的相互作用，以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下，為得到所需結(jié)果，需要反復(fù)數(shù)次實(shí)施某個(gè)過程或某組過程。所以我認(rèn)為要想發(fā)展好中國的項(xiàng)目管理，必須做到以下基礎(chǔ)的三點(diǎn)：
第一， 領(lǐng)導(dǎo)層面的重視
在中國領(lǐng)導(dǎo)主推才能使工作快速推進(jìn)，還需要領(lǐng)導(dǎo)層具有卓越績效中的營造如下的經(jīng)營環(huán)境的責(zé)任：
1、授權(quán)：授權(quán)是指自上而下地賦予員工做決策和采取行動(dòng)的權(quán)限和責(zé)任，組織應(yīng)當(dāng)建立清晰的授權(quán)機(jī)制，如人力資源、財(cái)務(wù)方面的分組授權(quán)機(jī)制；
2、主動(dòng)參與：自下而上地主動(dòng)參與是強(qiáng)化員工歸屬感和實(shí)現(xiàn)自我的重要因素，組織應(yīng)當(dāng)激勵(lì)員工主動(dòng)積極地參與管理、參與改進(jìn)；
3、創(chuàng)新：創(chuàng)新意味著為組織的產(chǎn)品、服務(wù)和過程帶來富有意義的變革，并為組織的受益者創(chuàng)造新的價(jià)值。創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。組織應(yīng)當(dāng)建立引導(dǎo)、激勵(lì)和管理創(chuàng)新的機(jī)制；
4、快速反應(yīng)：激烈的市場競爭要求組織具有快速變化的能力和靈活性，如：縮短設(shè)計(jì)、制造和服務(wù)的周期，對顧客意見迅速反饋