作細(xì)節(jié)，項(xiàng)目中使用的工具和方法，完成自己開發(fā)或其他工作的文檔，根據(jù)項(xiàng)目情況調(diào)整工作計(jì)劃，參與項(xiàng)目的會(huì)議等。另外，確認(rèn)是否需要聘請顧問。
很多情況下，IT項(xiàng)目需要借助咨詢顧問和承包商的力量和資源。例如:
①缺乏某方面的技術(shù)、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn);
②政治上的原因:由于你聘請的顧問具有一定的影響力，在顧問的建議和幫助下項(xiàng)目才能最大可能取得成功;
③項(xiàng)目中需要一個(gè)了解業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)情況的顧問。
然而令人感到遺憾的是很多情況下并沒有這樣做，原因來自多方面，當(dāng)然首先考慮的可能是成本的原因。例如，有一位朋友在國外公司從事安防軟件的設(shè)計(jì)和開發(fā)工作，3年前回國自己開了一家安防軟件公司，但產(chǎn)品在銷售和推廣過程中遇到巨大的阻力，主要原因是國家對安防產(chǎn)品要進(jìn)行嚴(yán)格審查，進(jìn)人壁壘很高，并且不允許國外的產(chǎn)品和軟件進(jìn)入。后來這位朋友聘請了一位業(yè)內(nèi)專家作為公司顧問，結(jié)果許多問題迎刃而解，他的公司取得了成功。作為項(xiàng)目經(jīng)理，組建團(tuán)隊(duì)后如何管理呢?首先，要盡量使IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)切實(shí)存在。由于許多IT工程師經(jīng)常一個(gè)人在多個(gè)項(xiàng)目中擔(dān)任角色，而且項(xiàng)目組成人員流動(dòng)比較大，所以要盡量穩(wěn)定隊(duì)伍，并建立團(tuán)隊(duì)文化，才能實(shí)現(xiàn)有效的管理。其次，要激勵(lì)和表揚(yáng)優(yōu)秀員工，激勵(lì)和支持團(tuán)隊(duì)成員。用積極向上的態(tài)度面對問題和困難，并能幫助團(tuán)隊(duì)成員解決問題。最后項(xiàng)目經(jīng)理的“個(gè)人感召力”和堅(jiān)持原則也是一個(gè)重要的方面。
3.IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員如何協(xié)同工作
當(dāng)探討團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，不由得就會(huì)想到足球隊(duì)的形象。我們都知道一個(gè)球隊(duì)要想取得勝利，首先要有團(tuán)隊(duì)精神，所有的球員都齊心協(xié)力，配合作戰(zhàn)，才能取得最終比賽的勝利。IT項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)也需要足球隊(duì)的團(tuán)結(jié)一致和必勝信念。但I(xiàn)T項(xiàng)目本身并不像足球比賽有明確的規(guī)則和目標(biāo)，項(xiàng)目成員又經(jīng)常變化，職責(zé)不太確定，項(xiàng)目常常是階段性的，項(xiàng)目經(jīng)理又不是老板，沒有給予團(tuán)隊(duì)成員薪酬和晉升的權(quán)利。在這種情況下如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成員的協(xié)同工作呢?首先，創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)文化。它既可以提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力，同時(shí)也可以使項(xiàng)目組成人員更加協(xié)同的工作。
團(tuán)隊(duì)的文化決定了人們?nèi)绾喂蚕硇畔?、如何提出問題，如何解決問題，如何應(yīng)對危機(jī)，同時(shí)還影響團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系以及合作等。特別是現(xiàn)代的項(xiàng)目管理往往涉及到系統(tǒng)之間、業(yè)務(wù)部門之間、甚至公司的整合等?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面來建立和維系項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的文化:
①首先在項(xiàng)目開始時(shí)就建立一些基礎(chǔ)性的規(guī)章制度;
②樹立整個(gè)項(xiàng)目期間合作的榜樣;
③將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的LOGO(標(biāo)識(shí)語)或口號(hào)張貼;
④組織定期的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)活動(dòng);
⑤積極報(bào)道項(xiàng)目的工作等。
其次，對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行培訓(xùn)。項(xiàng)目經(jīng)理常常會(huì)發(fā)現(xiàn):他經(jīng)過精心挑選的項(xiàng)目組成員在知識(shí)上、管理上和工具的使用上不能完全適應(yīng)項(xiàng)目的需要，不能與團(tuán)隊(duì)其他成員協(xié)同工作，這時(shí)最有效的辦法就是培訓(xùn)，熟悉工作流程、接口流程和技術(shù)知識(shí)等。另一種方式就是以老帶新，讓項(xiàng)目組中的核心成員或熟練工程師來“傳幫帶”。還有一種在今天提供許多IT企業(yè)里流行的培訓(xùn)方式e一learning，這樣的企業(yè)將要培訓(xùn)的內(nèi)容和新技術(shù)、新知識(shí)放在網(wǎng)上或內(nèi)部服務(wù)器上，項(xiàng)目成員隨時(shí)都可以學(xué)習(xí)。最后，解決好沖突。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間或項(xiàng)目經(jīng)理與成員之間會(huì)有沖突發(fā)生。產(chǎn)生沖突的原因也很多，主要包括:項(xiàng)目成員抵制項(xiàng)目管理;抵制采用新技術(shù)和工具;項(xiàng)目成員間個(gè)性的沖突;老員工和新員工之間的沖突等。只有防止和解決好這些沖突才能保證項(xiàng)目成員“心往一處想，勁往一處使”，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作，避免無謂的內(nèi)耗。
①對于抵制項(xiàng)目管理的情況，在項(xiàng)目伊始，就與項(xiàng)目組成員共同討論如何管理項(xiàng)目，按照討論的方法管理并讓項(xiàng)目成員自行制定自己的任務(wù)，盡可能早地建立起項(xiàng)目成