T 企業(yè)在發(fā)展到一定階段后都紛紛對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)行組織再造。知識員工的個性化與項目團(tuán)隊建設(shè)。一方面，IT 企業(yè)員工多需求有創(chuàng)意的工作和個性化的發(fā)展;另一方面，任何一項產(chǎn)品、一個項目都是集體智慧的結(jié)晶，因而要求員工有良好的團(tuán)隊精神。如何正確解決好這一對矛盾的兩個方面，是IT 企業(yè)項目管理的一項重要工作。
三、IT項目管理中的影響因素分析
IT項目管理中涉及到的影響因素主要是指那些積極參與該項目工作的個體和組織, 即項目當(dāng)事人, 以及那些由于項目的實施或項目的成功其利益會受到正面或反面影響的個體和組織即項目干系人。
“人”是項目管理中的關(guān)鍵因素。因為人本身具有各種無法預(yù)知的心理和生理的變化, 所以人是項目中最不確定的因素。在成百上千人參加的大型項目中, 由于項目參與的人員群體變化的無序性, 從而在一定程度上掩蓋了個人的特異性。然而, 絕大多數(shù)IT 項目是由10 人以下的小團(tuán)隊在半年以內(nèi)完成的中小型項目, 在這種情況下, 人的不確定因素及其所帶來的影響就達(dá)到無法忽視的程度。
項目管理涉及到的"項目干系人和項目當(dāng)事人"包括客戶、項目團(tuán)隊、項目公司管理層等與項目利害相關(guān)的人, 他們是項目的受益者、參與者, 也是項目風(fēng)險的承擔(dān)者, 甚至是項目的受害者。項目成功與否的關(guān)鍵, 取決于各方對項目的影響。
1.客戶對項目的影響。我們執(zhí)行項目時常常抱怨客戶的要求變來變?nèi)? 令人無所適從, 應(yīng)對不好就會搞得無法收拾, 兩敗俱傷。通過分析發(fā)現(xiàn), 這里有三方面的原因: 一是與客戶溝通有問題; 二是在項目范圍定義階段沒有真正掌握客戶的業(yè)務(wù)流程、工作職責(zé)、組織架構(gòu)等等, 而客戶又常常無法準(zhǔn)確表達(dá)出自己的需求; 三是客戶的需求由于客觀因素發(fā)生變化。
2.項目團(tuán)隊成員的影響。項目團(tuán)隊中技術(shù)隊伍不穩(wěn)定是IT業(yè)普遍面臨的問題, 在項目執(zhí)行過程中, 項目團(tuán)隊內(nèi)部不穩(wěn)定會直接影響項目的進(jìn)行。
項目經(jīng)理的角色包含了管理和技術(shù)兩個方面。按照IPMP的觀點(diǎn), 項目經(jīng)理的主要職能體現(xiàn)在對人的管理方面, 技術(shù)職能管理是次要的職能。然而按照現(xiàn)實的事實規(guī)則, 一個項目經(jīng)理首先必須是一個技術(shù)精英。在一個小型項目團(tuán)隊中項目經(jīng)理對技術(shù)的深刻理解是項目成功的必要條件之一, 技術(shù)水平也是其權(quán)威的重要組成部分。無論客戶、管理層還是團(tuán)隊成員都難以接受把項目交給純管理型經(jīng)理。從實際情況出發(fā), 使用純管理型項目經(jīng)理對小型團(tuán)隊也是一種較高的成本負(fù)擔(dān)。當(dāng)然這種觀念的副作用也造成了目前普遍存在的項目經(jīng)理重技術(shù)輕管理的缺點(diǎn)。
很多技術(shù)人員存在一個不好的習(xí)慣: 一是不顧項目的約束要求, 愿意獨(dú)自把一件事從頭做到尾, 不愿同別人合作, 更不喜歡接續(xù)別人未完成的工作。這種意識與IT 業(yè)的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展完全背道而馳, 十分有害。二是沒有及時把握進(jìn)度。在項目經(jīng)理不知道進(jìn)度的狀態(tài)下, 下屬人員害怕報告問題后給自己添麻煩; 進(jìn)度管理必須隨時收集有關(guān)項目管理的數(shù)據(jù), 開發(fā)人員總是擔(dān)心管理工作會增加自己的工作量, 不愿配合; 管理人員不使用已有的管理工具或沒有學(xué)習(xí)現(xiàn)代軟件開發(fā)管理工具, 完全憑個人的記憶或利用老式的軟件開發(fā)管理方法, 無法控制現(xiàn)代軟件開發(fā)。三是不會協(xié)調(diào)人際關(guān)系, 導(dǎo)致內(nèi)部關(guān)系緊張, 人心四分五裂。很多同行的反面經(jīng)驗告訴我們, 團(tuán)隊成員士氣低下, 人際關(guān)系緊張容易造成工作效率低、團(tuán)隊動蕩, 技術(shù)骨干流失, 最后導(dǎo)致項目失去控制。
公司管理層對項目的影響往往是強(qiáng)力的, 在項目進(jìn)行過程中, 公司管理層與項目經(jīng)理溝通不夠或者意見不和, 公司不支持項目, 從而走向失敗。常見的公司管理層影響是對工期和人員進(jìn)行變動, 造成項目組工作執(zhí)行困難。有的項目由于管理層把工期壓縮到難以接受的程度, 造成項目收尾問題層出不窮。
四、 應(yīng)