、不理解項目需求分析人員提交的文檔，難以通過交流消除雙方在認識上的分歧，進而實現(xiàn)真實意圖的準確表達；
4、軟件項目的開發(fā)和實施所伴隨的企業(yè)流程重組（BPR），通常都會給客戶方的內(nèi)部組織和個人帶來不同程度的沖擊，如果項目開發(fā)和實施方不能妥善處理利益關(guān)系并有效化解潛在風(fēng)險，則項目就很可能開發(fā)失敗，或者項目在開發(fā)完成后即遭到用戶的抵制，項目成果也隨即被客戶否定。
對應(yīng)的解決方法是：
1、如果項目開發(fā)方缺乏行業(yè)經(jīng)驗，一定要聘請業(yè)務(wù)專家、行業(yè)顧問等專業(yè)人士，通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)和專業(yè)指導(dǎo)等方式，提高項目團隊尤其是需求分析師對客戶需求的把握能力；
2、從不同層級的客戶方人員那里獲取不同層級的用戶需求。要有針對性的對客戶方人員進行軟件項目的基本知識培訓(xùn)，讓他們更好的了解軟件項目開發(fā)的過程和步驟，以提高他們對開發(fā)高質(zhì)量業(yè)務(wù)需求重要性的認識水平；
3、通過建立直觀易懂的業(yè)務(wù)需求模型，在某些時候可以通過快速開發(fā)工具搭建一個系統(tǒng)原型作為交流工具，分別與客戶方的管理人員和操作人員進行深入交流和細致的需求探討；
4、就BPR對客戶方企業(yè)內(nèi)部人員的影響進行細致的分析和仔細的評估，并就分析結(jié)果與客戶方高層管理者進行正式匯報和專題交流，充分利用客戶方的管理層的力量消除BPR帶來的業(yè)務(wù)需求風(fēng)險和系統(tǒng)實施風(fēng)險。
二、項目經(jīng)理要高度重視對項目外部干系人的管理
在這里先要解釋一下：什么是外部干系人。一個軟件項目，其項目干系人包括若干本公司（項目開發(fā)方）的人員，如項目團隊成員和公司內(nèi)部的管理人員（由于項目組是臨時組織，需要從公司內(nèi)部各職能部門抽調(diào)人員。因此，尋求公司管理層和各職能部門的資源支持是非常重要的），他們可統(tǒng)稱為這個項目的內(nèi)部干系人。而外部干系人則是指能夠影響本項目，或者本項目的工作成果會對他們的利益帶來影響的客戶方人員和其他關(guān)聯(lián)方人員。
雖然絕大多數(shù)項目管理書籍都在長篇累牘的介紹如何管理好項目組成員。但我的看法就是：很多時候，對外部干系人管理的好壞往往是決定一個項目成敗的關(guān)鍵。
也許有人會問：項目組成員是完成開發(fā)項目的工作人員。難道對他們的管理不是最重要的嗎？當(dāng)然重要。但在項目實踐中，一個合格的項目經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)他對項目組成員的管理是相對簡單的工作。理由有三：
1、在國內(nèi)，項目經(jīng)理通常都是具有較強綜合素質(zhì)和擁有豐富工作經(jīng)驗的員工，在公司擁有較高的地位和影響力。他容易得到公司管理層的認同和各方面的資源支持，也容易在項目組樹立威信。因此，只要能獲得公司的堅定支持，從客觀上講，對項目組成員的管理不存在特別大的障礙；
2、國內(nèi)軟件公司的項目經(jīng)理絕大多數(shù)都是從普通員工中提拔的。他們往往具有多方面的技能，本身就能勝任從編碼到設(shè)計到需求分析等多方面的工作。如果個別項目組成員能力不夠，項目經(jīng)理往往能夠通過自身的能力彌補項目組成員的不足；
3、如果項目經(jīng)理遇到項目組內(nèi)部的管理問題，他可以很容易的從公司內(nèi)部尋求到幫助和支持，并把風(fēng)險控制在可控范圍之內(nèi)。
而對項目外部干系人的管理就大不一樣了。首先，客戶是我們的衣食父母。項目組從本質(zhì)上講是要服務(wù)于客戶的。因此，項目經(jīng)理與外部干系人打交道，往往處于相對弱勢的地位。而在公司內(nèi)部，項目經(jīng)理則通常是處于相對強勢的地位。這顯然是一個本質(zhì)的區(qū)別；其次，項目組成員的從業(yè)經(jīng)驗和業(yè)務(wù)背景往往與外部干系人的背景、經(jīng)驗和技能存在很多不同，往往構(gòu)成了雙方在相互信任、理解和溝通方面的若干障礙；第三，由于項目周期短，項目經(jīng)理對客戶方等重要外部干系人的了解始終有限。往往存在大量信息的不對稱。信息的不對稱又會在很大程度上影響項目經(jīng)理的全局把握能力。
那么，如何才能做好對項目外部干系人的管理呢？我認為關(guān)鍵是要做好以下三項工作。
首先，要認真進行項目外部干系人的識別工作
其次，要增進項目外部干系人對項目經(jīng)理的信任和認同
第三，加強項目溝通管理