在房地產行業(yè)流傳著這么一句話，房地產項目的競爭力是什么？地段，地段，還是地段?？梢姺康禺a公司對土地的依賴程度，問題是，土地又是由誰決定的呢？當然是政府，一旦房地產公司的競爭力是地段，而地段又是由政府控制，那房地產公司之間競爭的結果會是什么？

在我們?yōu)槿f科提供戰(zhàn)略咨詢服務的時候，首先就是從回答這樣一些重要問題開始的。萬科的管理層對當時的房地產市場作了這么一個判斷，那就是中國的房地產行業(yè)正在進入理性時代，房地產公司之間的競爭，將從不規(guī)范走向規(guī)范，從依賴土地資源走向依靠對土地價值認識和挖掘能力的競爭。

這一判斷清楚地表明，萬科想打破房地產業(yè)的魔咒，那就是萬科既然拿不到很好的地段，那萬科就不再關注地段，而是把精力放到對目標客戶的細分價值上來，通過小區(qū)的規(guī)劃與設計（土地價值挖掘）來提高項目價值，從而提高項目的投資收益率，進而打敗那些單純依賴“地段（土地資源）”來獲取利潤的公司。

事實上，萬科早期的大多數項目都是建在城鄉(xiāng)結合部，這并不是萬科擅長城鄉(xiāng)結合部，而是萬科在土地協議轉讓時代拿不到好的地段，只好去城鄉(xiāng)結合部拿那些別人不要的地。艱難的環(huán)境反而造就了萬科的優(yōu)秀，萬科聚焦于中國正在成長的白領層，以洋溢著小資情調的花園洋房設計，以推崇開放社區(qū)與鄰里溝通為主題的社區(qū)規(guī)劃，以人文關懷與職業(yè)化為導向的物業(yè)服務，迅速獲得白領層的喜愛，萬科顧惜成長為中國房地產的領跑者。到04年，萬科已經形成了以長三角、珠三角和環(huán)渤海為主體，以及成都、武漢等都有分公司的集團體系。

但是，區(qū)域性的擴張也帶來了一個問題，某些區(qū)域總經理各自為政，各顯神通，在業(yè)績突升的同時，也留下了一些“爛攤子”，嚴重的影響了萬科的品牌。2000年開始，萬科開始了集團公司管理的總部集權時代，項目拿地需要總部批準，項目設計權力，工程質量控制的權力都集中到了總部，這樣做的好處是開啟了萬科職業(yè)化管理，打造了一個專業(yè)管理團隊，但隨著時間的推移，總部大而不強（服務能力）的弊病也顯現出來，記得當時有一個數據，萬科項目的決策周期占項目開發(fā)周期的40%左右，開發(fā)周期最長的達17個月，慢于競爭對手近10個月，這樣造成的結果是凈資產收益率只有大約12%左右，存貨周轉天數達568天。這直接影響了萬科一向追求的“領跑者地位”。

作為萬科的戰(zhàn)略顧問，我當時參加了很多次萬科總經理季度會，記得在一次季度會上，有位總經理在發(fā)言中羅列了當時萬科存在的問題：

§  專業(yè)分工,使我們看到部門之間的豎井越來越深;

§  公司成長了，部門之間的合作變得越來越復雜、越困難；

§  各部門都希望成為以自我為中心的公司的業(yè)務中心；

§  專業(yè)合作沖突時，以誰的意見為準？

§  聽取誰的意見，才能提高決策效率與質量？

如何解決這些問題，做到既靈活又不失控。我們與萬科一起研究了全世界很多優(yōu)秀公司的管理模式，我們發(fā)現，無論哪家公司，在他們的價值觀中都有一條，那就是“以客戶為中心”。我們發(fā)現，這些優(yōu)秀企業(yè)對消費者態(tài)度是敬畏，而不是利用。我們發(fā)現，優(yōu)秀企業(yè)強調給客戶帶來價值，而不只是讓客戶滿意，比如萬科選取的標桿帕爾迪，強調的價值觀是“讓客戶驚喜”。

由此，萬科似乎找到了一條既擁有獨特競爭優(yōu)勢，同時又能夠保持公司靈活性的辦法，那就是從過去以產品為核心的運營體系，轉向以細分客戶價值為中心的運營體系。

所謂以客戶為中心的運營體系，講的是萬科不再以職業(yè)，收入，年齡等這類“物理”方式去把握客戶，而是根據客戶的內在價值以及不同的生命周期去把握客戶。為此，萬科把自己的客戶細分為五類：一，注重自我享受的職業(yè)新銳，二，價