了，工資很難成為秘密。如果創(chuàng)業(yè)者覺得有必要避免這方面的麻煩，那么最好明確一條規(guī)矩，禁止談?wù)摴べY。每一級別的薪資落差幅度應(yīng)該在20%左右最為適宜，比如項目經(jīng)理月薪資10K RMB，那么項目助理、架構(gòu)師的月薪資應(yīng)該在8K元左右浮動。如果項目經(jīng)理的月薪資在8K美金，那么項目助理、架構(gòu)師的月薪資在6.4K美金左右。詳細的數(shù)據(jù)要根據(jù)具體的公司及案例來制定。同工同酬、至少在同一工資等級是最好的薪資體系。比如規(guī)定下，程序員工資等級在2K-5K的等級浮動，對于剛畢業(yè)的、工作一年的、兩年的在參考個人能力的前提下評定其薪資等級。
7、建立有效的激勵制度
不亂講空話，言出必行。很多時候，我們在做一件事情的時候，需要額外的成本支出。這就是獎金、期權(quán)、股份、旅游活動等組成的激勵制度。這是一種非制度性的契約，大多數(shù)是公司的隱形文化。但它的存在本身就是增加團隊凝結(jié)力及挖掘個人工作激情的工作方法?？梢詻]有，最多員工會說老板很扣，但切忌答應(yīng)了而不履行的。在這里有一個"區(qū)別對待"的概念，工資可以就其工作能力來評定，但獎金呢?發(fā)獎金、期權(quán)、股份一定要找到表現(xiàn)最優(yōu)秀的哪20%-30%的人，這是杰克.韋爾奇的經(jīng)典的20%、70%、10%的經(jīng)驗寫照。對于表現(xiàn)非常優(yōu)秀的20%員工，要給與特別的獎勵;對于中規(guī)中矩的70%的人來說，前面的一部份雖然沒有被評為20%，但也非常優(yōu)秀，所以要給與獎勵;對于表現(xiàn)不合格的10%，要給與相應(yīng)的處罰。難點就是你如何評估獎勵的人和處罰的人。
問題解析：
1、團隊中的每個人都是精英，那么何必采用區(qū)別對待和等級薪資呢?
回答：是的，建立精英團隊是我們的終極目標，但這說的是建立精英文化，而不是精英組合的團隊。相反，在這個世界上，你必須要認識到有人是領(lǐng)導(dǎo)者，有人就是被領(lǐng)導(dǎo)者。包括家庭也是，要么你領(lǐng)導(dǎo)，要么你的另一半領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)需要的是最合適的人，而不是最優(yōu)秀的人。補充下，團隊中的人最好以組合的方式進行搭配，要么以專長組合，要們就以能力組合。如果把中國最優(yōu)秀的6個數(shù)據(jù)庫設(shè)計人員放到一個團隊，想象下會是個什么樣的情況。如果是你，我想你會把最優(yōu)秀的6個數(shù)據(jù)庫設(shè)計人員放到6個團隊中吧!
2、我們拉到了很多投資，擴充隊伍不是很正常么?
回答：風(fēng)險投資的錢現(xiàn)在看來似乎好拿一些，但想下吧，6個月后，12個月后，如果沒有下一批資金的到位，你的企業(yè)還能運作下去么?這里稍微提下baidu的發(fā)家史，6個月的錢考慮12個月用?未雨綢繆，互聯(lián)網(wǎng)的下一次經(jīng)濟危機什么時候到來不得而知，但對于你的企業(yè)及員工負責，還是省省吧!至少保證盡量少裁員、準時發(fā)工資的要求。如今的年代，很難再有史玉柱倒下，團隊依然跟隨的故事了。
3、各個職位確定了，大家不就能夠各司其職了么?
回答：公司穩(wěn)定了，再確定職位反而比過早的形成組織結(jié)構(gòu)好。為什么這么說，企業(yè)的發(fā)展，空降兵的加盟是必然的，每一輪的加盟都需要調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)本身就是對于企業(yè)的傷害。在關(guān)注很多大的公司的組織結(jié)構(gòu)后得出的一點點見解，2年以上更換一個職位會比較穩(wěn)妥。對于創(chuàng)業(yè)型的公司來說，CEO，CMO，CTO，CFO等等不必著急占坑，現(xiàn)在明顯感覺這些職位滿天飛。以前有句玩笑話"樓上掉了個冰箱，砸死5個人，4個是總經(jīng)理，一個是副總經(jīng)理"，現(xiàn)在是否"樓上掉個冰箱，砸死5個人，CEO，CMO，CTO，CFO，還有一個是人力資源總監(jiān)"。職位的貶值越發(fā)的快了，但其實卻不如"我管運營的、我管技術(shù)的、我管人事的"來得實在。未上市前，也就是說在1年的上市準備期和至少8個月的沉默期之前來說，這個O，那個O的，還是少些的好。實際的第三層到位既可。