有權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的現(xiàn)實(shí)。非人力資本所有者與人力資本所有者及其他利益相關(guān)者共同分享企業(yè)決策權(quán)的制度安排，已經(jīng)被很多企業(yè)尤其是高科技軟件企業(yè)認(rèn)可并付諸實(shí)施。這樣，不僅可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與核心研發(fā)人員的“雙邊治理”，而且可以使核心研發(fā)人員愿意承擔(dān)創(chuàng)新帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，避免企業(yè)陷入“單邊風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)”之中，從而有助于提高軟件企業(yè)的研發(fā)績(jī)效。
在對(duì)全國(guó)范圍的軟件企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)在研發(fā)人員職業(yè)生涯的前兩個(gè)階段，能夠?qū)⒀邪l(fā)人員的貨幣性薪酬收入分級(jí)定等列入他們的工資報(bào)表之中，而且也起到了很大的激勵(lì)作用。但是到了研發(fā)人員職業(yè)生涯的后兩個(gè)階段，因?yàn)楦鞣N原因，對(duì)核心研發(fā)人員許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資中就是體現(xiàn)不出來(lái)，這往往造成了核心研發(fā)人員離奇地“跳槽”。也就是說(shuō)，你沒(méi)有提拔他們的時(shí)候，他們作為員工還是兢兢業(yè)業(yè)地工作，但提拔了卻反而逼著他們選擇了“跳槽”。這不是這些核心研發(fā)人員出了問(wèn)題，而是軟件企業(yè)沒(méi)有轉(zhuǎn)換觀念，仍然將這些核心研發(fā)人員視為企業(yè)的“打工仔”或者是“高級(jí)打工仔”，沒(méi)有計(jì)劃著讓他們作為“雙邊治理”的重要一方參與到企業(yè)的決策中來(lái)。
隨著職業(yè)生涯的發(fā)展，研發(fā)人員各自的工作風(fēng)格逐漸形成，自主工作意識(shí)也在逐漸增強(qiáng)，他們潛意識(shí)中抵制著各種嚴(yán)格程序化的制度和框架。鑒于此，華為公司有意識(shí)地為發(fā)展到了穩(wěn)定期的研發(fā)人員提供各種優(yōu)越的環(huán)境設(shè)施條件，例如提供各種資源的柔性安排和及時(shí)保障；在營(yíng)造知識(shí)共享型團(tuán)隊(duì)文化的過(guò)程中，配套建立了企業(yè)內(nèi)部知識(shí)產(chǎn)權(quán)認(rèn)證和內(nèi)部成果引用的制度性安排，充分尊重穩(wěn)定期的元老型研發(fā)人員向資歷淺的研發(fā)人員傳授象征他們自身“權(quán)力與威望”的隱性技能與技巧；在相信這些研發(fā)人員的基礎(chǔ)上，充分授權(quán)，給他們更大的自由度，讓他們獨(dú)立自主地做出相應(yīng)決策，將他們推至工作流程前端，而管理者則將自己的角色轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源提供者和過(guò)程服務(wù)者。
（四）產(chǎn)權(quán)激勵(lì)策略的成因分析
由對(duì)華為公司激勵(lì)策略分析可知，產(chǎn)權(quán)激勵(lì)無(wú)論在研發(fā)人員職業(yè)生涯發(fā)展的哪一個(gè)階段，一直均被視為第三備選的激勵(lì)策略，在對(duì)全國(guó)范圍的軟件企業(yè)實(shí)證調(diào)研中，我們也同樣發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象。究其原因，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
第一，我國(guó)軟件企業(yè)研發(fā)人員總體持股量少，比例低，零持股現(xiàn)象嚴(yán)重，不能產(chǎn)生有效的激勵(lì)作用。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，不少軟件企業(yè)研發(fā)人員的報(bào)酬結(jié)構(gòu)不合理，形式單一，絕大多數(shù)研發(fā)人員的報(bào)酬是工資加獎(jiǎng)金。
第二，我國(guó)軟件企業(yè)研發(fā)人員持股制度更多的是表現(xiàn)為一種福利安排，而不是一種激勵(lì)安排。研發(fā)人員持股作為一種獎(jiǎng)勵(lì)，不是靠表現(xiàn)而是憑公司正式員工資格就可獲得。而且他們所持有的股份絕大多數(shù)是技術(shù)股份，這些技術(shù)股份是在研發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)出的一定年限后根據(jù)其收益增值的一定比例變現(xiàn)或轉(zhuǎn)化為普通股份，研發(fā)人員在此之前離開(kāi)企業(yè)，其所擁有的技術(shù)股權(quán)將自動(dòng)作廢。因此，導(dǎo)致?lián)碛惺Ｓ嗨魅?quán)產(chǎn)生的激勵(lì)效應(yīng)蕩然無(wú)存。
第三，我國(guó)現(xiàn)行的有關(guān)員工持股（內(nèi)部股）的法律法規(guī)不完善性致使我國(guó)軟件企業(yè)研發(fā)人員持股處于一個(gè)十分僵硬而且是自我封閉的體系之中。
四、結(jié)論
軟件企業(yè)在激勵(lì)研發(fā)人員時(shí)，首先必須明確細(xì)分各大激勵(lì)需求要素，包括個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、工作環(huán)境、薪酬、決策參與、企業(yè)產(chǎn)權(quán)等激勵(lì)要素。其次，根據(jù)研發(fā)人員職業(yè)生涯的實(shí)現(xiàn)期、過(guò)渡期、發(fā)展期、穩(wěn)定期等四個(gè)不同階段因地制宜地實(shí)施激勵(lì)策略。在實(shí)現(xiàn)期，首先強(qiáng)化薪酬激勵(lì)策略，以吸引和儲(chǔ)備更多更優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生，同時(shí)為他們提供較為充裕的崗前職業(yè)培訓(xùn)，以便推進(jìn)他們盡早定位未來(lái)的職業(yè)發(fā)展方向。在過(guò)渡期，首先根據(jù)員工未來(lái)職業(yè)發(fā)展的不同方向，通過(guò)各種渠道和方式進(jìn)一步展開(kāi)廣泛的崗位技能培訓(xùn)，同時(shí)保持較高的薪酬激勵(lì)強(qiáng)度，為激發(fā)員工潛能創(chuàng)造優(yōu)越的條件。在發(fā)展期，提供完善的技術(shù)等級(jí)晉升制度，確保研發(fā)人員隨著自身知識(shí)技能和資歷的不斷累積，而持續(xù)提升優(yōu)化他們的工作環(huán)境設(shè)施與條件。在穩(wěn)定期，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)制度性激勵(lì)，從企業(yè)產(chǎn)權(quán)的高度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與核心研發(fā)人員的“雙邊治理”，積極引導(dǎo)他們參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，通過(guò)多種方式使得核心研發(fā)人員實(shí)實(shí)在在地分享企業(yè)剩余的控制權(quán)與索取權(quán)。