新問題，有個細節(jié)沒有考慮到還需要延期三天，項目經(jīng)理不得已又進行任務調(diào)整。這就是我們?？吹降膱鼍埃麄€任務和項目計劃都變得不可控制了，項目成員有責任，但項目經(jīng)理同樣有責任，項目經(jīng)理在第一次出現(xiàn)偏差時候就應該介入任務或問題本身，幫忙一次診斷和分析問題，挖掘問題延期根源，或者調(diào)整任務粒度，改進監(jiān)控方式，而這些都需要項目經(jīng)理具備一定的業(yè)務和技術能力，具備相關的經(jīng)驗積累及時做出指導。
在第一次出現(xiàn)進度偏差的時候，你需要的就是及時介入問題，查找問題根源而不是簡單的關注成員反饋的下一個可能完成的時間點。只有這樣才可能進度小偏差就立即查找根源并控制，而不是進度大偏差的時候進行應急。
4.總結
項目總體進度允許偏差確定了項目任務粒度劃分和任務跟蹤頻度。
很多進度問題是前期沒有進行充足風險分析和提前應對。
估算很重要，一份不切實際的進度再怎么跟蹤都只可能延期或低質(zhì)量。
任務完成百分比不可靠，可靠方法是任務細分并定義嚴格的出入口準則。
第一次延期就應該介入問題，查找根源而不是樂觀期待下一個可能完成點。