孫子云：上下同欲者勝。激發(fā)員工是管理者面臨的一個永恒課題，但在團(tuán)隊能力建設(shè)的實踐中，不少管理者對員工的工作積極性感到困惑。本文中，筆者分享了在困難的情況下通過激發(fā)員工來提升戰(zhàn)斗力的心得和體會，值得探討與借鑒。
提升團(tuán)隊能力，是研發(fā)團(tuán)隊永恒的課題。提升團(tuán)隊能力的基礎(chǔ)，是關(guān)注下屬的成長，其中重要的一點是對下屬的激勵。根據(jù)自己前一階段的工作實踐，在這方面有一些體會和教訓(xùn)。
去年10月份，我作為XXX產(chǎn)品硬件經(jīng)理兼資源部門主管，正式接管了一個五十多人的硬件開發(fā)團(tuán)隊。當(dāng)時團(tuán)隊的狀況是：人員分散、異地開發(fā)、新員工比例高，入職不到一年的員工比例超過70%。一般在一個項目組內(nèi)部，除了項目經(jīng)理外，幾乎都是新員工，但與之對應(yīng)的任務(wù)卻很具有挑戰(zhàn)性。由于XXX產(chǎn)品的特殊性，所開發(fā)和維護(hù)的單板復(fù)雜度高，要求員工技能過硬。同時，由于XXX產(chǎn)品剛剛轉(zhuǎn)產(chǎn)銷售，網(wǎng)上問題也比較多，維護(hù)工作量也很繁重。開發(fā)工作需要老員工帶隊，維護(hù)工作也需要有經(jīng)驗、有能力的員工攻關(guān)，因此，為數(shù)不多的老員工工作壓力大、加班多，士氣有所下降;而新員工由于輔導(dǎo)力度不夠，成長速度緩慢。
對于我來說，焦點問題是，在困難的情況下，如何提升團(tuán)隊的戰(zhàn)斗能力，使之與我們當(dāng)前的工作相適應(yīng)?根據(jù)我們團(tuán)隊的特點，我認(rèn)為重點是需要讓老員工發(fā)揮更大的作用。越是在老員工稀少的情況下，越是要重視對老員工的激勵，只有把老員工充分調(diào)動起來，才能形成團(tuán)隊的骨干力量，新員工也才能有一個良好的成長環(huán)境。
一、關(guān)注老員工，讓老員工煥發(fā)出新的工作熱情
對于團(tuán)隊中的老員工，他們的技術(shù)水平相對是比較高的，但是由于長期作戰(zhàn)，工作熱情逐步減退。同時，工作對他們來說也比較得心應(yīng)手了，挑戰(zhàn)性慢慢在消失，但這些人是團(tuán)隊的技術(shù)骨干，對團(tuán)隊績效起到重要作用，如何激發(fā)他們的工作激情是擺在團(tuán)隊面前的最重要的問題。
老員工的激勵，尤其是對沉淀下來的老員工的激勵，是一個比較困難的任務(wù)。談到激勵手段，一般都會想到加薪，但是根據(jù)經(jīng)驗，這對老員工并不一定是最好的激勵方法。
換位思考，我需要什么?如何才能激發(fā)我的工作熱情和意愿?我認(rèn)為是被尊重和自我實現(xiàn)。
團(tuán)隊中有一個老員工A，對CPU板比較熟悉，技能較高，但工作主動性一般，我一直在考慮如何激發(fā)他的工作熱情。恰好，我們產(chǎn)品有一塊CPU扣板出了問題，故障品數(shù)量大增，派人去生產(chǎn)線定位問題，也找不到故障原因，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的合同發(fā)貨。我意識到這可能是一個好機(jī)會，于是決定派A去處理這個問題。我找A談到這個任務(wù)后，他本能地借故推脫，說自己手頭的工作忙，走不開。我首先認(rèn)可他承擔(dān)的工作任務(wù)確實比較多，是產(chǎn)品線目前的客觀現(xiàn)實，所有人都很忙，作為技術(shù)專家可能就更忙一些;然后我強(qiáng)調(diào)了這件事情影響很大，希望他能出手力挽狂瀾，危難中顯英雄本色;同時，也提醒他平時多參加體育鍛煉，保重身體。他聽了以后，很愉快地接受了任務(wù)。果然，只用了不到一周的時間，他就徹底解決了問題。隨后，他還做了一件超出我期望的事情，主動寫了一套膠片，把這個問題的由來、分析過程和解決方法都詳細(xì)記錄，形成了一個很好的案例。我把這個案例發(fā)給項目組所有成員，要求大家學(xué)習(xí)，并且給他申請了個人榮譽(yù)獎，在部門公告牌上宣傳了他的攻關(guān)事跡，樹立了他CPU專家的形象。
這件事情以后，A的工作主動性顯著提高，熱心輔導(dǎo)新員工、積極參加評審活動，很好地發(fā)揮了技術(shù)骨干的作用。即便后來他調(diào)到其他部門，對我的求助申請也是積極響應(yīng)。
二、欣賞個體差異，讓合適的人做合適的事
我們似乎存在這樣一個思維定式：對于技術(shù)能力強(qiáng)的老員工，將來的發(fā)展方向一定是要走上管理崗位，有個一官半職，否則就沒有發(fā)展空