合理的分配機制。
3 好團隊的兩個特征
一個好的團隊一定是分工明確的團隊。
很多IT管理軟件項目，要么是一堆人泡現(xiàn)場，要么是孤膽英雄。
因為遇到事情的時候用戶的感覺是沒有人真的去負責(zé)，這就說明在項目中沒有真正的項目經(jīng)理，
這就是在一個團隊中沒有明確誰對項目負責(zé)，如何負責(zé)，技術(shù)問題誰負責(zé)，商務(wù)問題誰負責(zé)，管理問題誰負責(zé)，到了真有事情，每個環(huán)節(jié)都忙，但響應(yīng)和處理效率并不高。
實際上用戶愿意選擇能夠解決問題的人，而且愿意解決問題的人合作。但這個人往往是項目經(jīng)理，因為項目經(jīng)理一般實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，技能不錯，而且對項目最終負責(zé)，壓力最大，結(jié)果項目經(jīng)理就成為這樣的人。但項目經(jīng)理一般要負責(zé)多個項目，每個用戶都喜歡他，他很快就在多個項目中變成每個用戶都不喜歡的人，這就象一個人的情人不能太多，太多也難應(yīng)付。
所以合理分工的原則是幫助項目經(jīng)理充分發(fā)揮自己價值，讓團隊成員能力能充分體現(xiàn)。一般項目經(jīng)理應(yīng)該強在對企業(yè)業(yè)務(wù)把握能力，能快速發(fā)現(xiàn)項目的價值點，進而通過良好的溝通技巧在團隊內(nèi)和用戶處就項目目標(biāo)達成一致，并形成可執(zhí)行的后續(xù)計劃。
這也就是所謂計劃，組織，控制三步曲。
項目經(jīng)理不應(yīng)該讓用戶認為是一個技術(shù)很強的人，當(dāng)然項目經(jīng)理技術(shù)可以很強，否則用戶會不認可實施人員的能力，反過來要求項目經(jīng)理到位，而團隊成員技術(shù)能力也會因為沒有足夠?qū)嵺`機會而成長緩慢。
不能成功讓用戶接受自己團隊成員能力的項目經(jīng)理，注定是疲累不堪和失敗的項目經(jīng)理。
此外項目經(jīng)理技術(shù)性比較強，而且在管理軟件實施過程中要帶一些顧問的性質(zhì)，這樣的角色最好不要和回款直接掛鉤，可以出面提醒用戶按期支付款項，但不應(yīng)該直接去要錢，這些工作應(yīng)該通過商務(wù)經(jīng)理完成。一個人上來談目標(biāo)，下來談收錢，會給用戶一種不真實的感覺，是否你為了回款而設(shè)置比較低的目標(biāo)?
所以一般在一個團隊中應(yīng)該有項目經(jīng)理，實施經(jīng)理，客戶經(jīng)理三種角色。
項目經(jīng)理，項目經(jīng)理最大的作用是控制項目邊界，代表項目組和用戶就項目目標(biāo)達成一致，然后組織資源保障項目得以實現(xiàn)。項目經(jīng)理要保證為了達到預(yù)定時間內(nèi)的目標(biāo)，可以配置資源和時間去完成這件事情，而不是到處救火，親自去解決問題。
實施經(jīng)理主要是從技術(shù)上保障項目順利運行的配置實現(xiàn)，并保證讓用戶可以獨立應(yīng)用并推廣軟件，在積累一定經(jīng)驗后可以獨立完成解決方案編寫和產(chǎn)品完整演示。
客戶經(jīng)理是當(dāng)項目達到合同約定條件時，負責(zé)催款和回款相關(guān)的商務(wù)工作。
個人認為實施經(jīng)理和項目經(jīng)理最大區(qū)別不就在于一個同時只能搞定一兩個項目，項目經(jīng)理可以同時搞定5~6個項目。
項目中三種角色缺一不可，每個角色在自己能力范圍內(nèi)發(fā)揮作用，互相協(xié)調(diào)配合一致非常重要。而且項目經(jīng)理要讓用戶清晰知道遇到何種問題可以如何和我們項目組聯(lián)系，我們會如何解決，大概需要多長的時間。
這樣的團隊最大的問題是是否遵守同樣的行動規(guī)則，也可以理解為對外是否具有一致性。這也是一個好團隊的特征。
有的項目商務(wù)經(jīng)理為了便于回款或者簽單，容易過度承諾，給后期實施制造極大障礙，有的實施人員在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)一些新的問題，容易犯個人英雄主義，自己去承諾解決，但并不先和項目經(jīng)理溝通，有的實施人員如果不是特別安排，基本上不會去主動和用戶交流，有的實施人員幾乎每天都和用戶電話聯(lián)系，有的項目經(jīng)理經(jīng)常和用戶聯(lián)系，實施人員反而不去聯(lián)系，這些都是行動規(guī)則不一致的表現(xiàn)。
在一個團隊是否遵守同樣的行動規(guī)則，首先是價值觀一致。
例如我們是否都認為如果用戶現(xiàn)場出現(xiàn)各種問題，我們應(yīng)該先全力促進解決問題，再來談問題的